×

新导航介绍,点击查看

如何培养部属

发表日期:2006-07-14 摄影器材: 点击数: 投票数:

如何培养部属中国加入wto后,对企业而言,如何面对全球高手的竞争?如何赢得或是保住市场?都是极为严峻的挑战。而竞争力的核心,便是来自高素质的队伍——人才。目前中国具有专业素养、能够符合企业独特需求、又能忠诚于企业的人才,恰恰严重缺乏。透过挖角找寻人才,可以救一时之急,但无法长期满足企业成长的需要。最彻底的方法便是自己培养。 摆脱六个思想障碍 既然培养部属如此重要,为何多数企业仍无法下大力度去实施呢?这其中有观念上的问题,也有实际上的障碍。几种典型的情况说明如下∶ 1、真的没有时间吗?主管没有时间,当然这是很合理的理由,但是会造成恶性循环:部属愈是能力不足,主管愈是不敢授权,结果造成主管更忙,部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不紧急的事,而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性,并且依照其重要性,排列在组织的任务中去执行。 2、自己做比较快?相对于企业中多数的任务,主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多,因此许多主管缺乏耐心指导,或不放心交给部属去做。结果事必躬亲,部属无法得到培养,也缺乏参与感,更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务,或是部属已经可以承担任务逐步教导部属,完成任务的转移。 3、教了徒弟饿师父?中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少,进步缓慢,而且是靠个人手艺或功夫便能生存,甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把部属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。 4、死活都教不会?这有两种可能:一是部属不具备可栽培性,二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤,或是在组织中运用测评工具,提早评估出部属的潜在特质,以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。 5、与其流失,不如罢手?有时培养部属,结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦,甚至带来伤害,但不能因此便拒绝用人,或是停止培养人才,这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作,船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略,方能达到综合效果。 6、都是培训部的事吗?没错,培训部门的职责是负责公司整体的培训工作,但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰?奈斯比曾经说过:“过去的主管是个监督者,现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务,在工作中的指导效果会更好。 提高部属意愿四法 如果您期望培养您的部属,接下来的问题是该培养哪些内容呢?基本上培养部属可以分成意愿与能力两大方面,意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注程度以及持续力,能力指的是知识、经验加上技巧。 如何提高部属的意愿呢?可以从几个重点著手:一是让他了解所做事情的意义与重要性。人们喜欢做有意义的事,因此从整体企业而言,企业的宗旨与创业愿景便是吸引员工的主要核心。二是增进参与的机会。不能只是交代任务,还要增加讨论、沟通的机会。三是提供必要的信息与资源。部属愈了解情况,愈能做出正确的判断,或是减少不必要的错误。提供资源可以促进成功的机会。四是肯定成就,奖惩公平。对于所从事的事情会得到评价与奖惩,可以促进部属的热情与积极性。 培养部属四大技能 至于技能方面应该从哪几方面着手呢?一是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离,已发展到逐渐需要手脑并用,因此组织要有竞争能力,部属的思维就必须经过有效训练。二是管理技能。企业的资源如何做最有效的组合?必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。管理工作必须是人人都会的功夫。三是人际技能。组织是人的组合体,没有办法与其他人和好相处的人,不论能力多强,都会变成组织的麻烦与障碍。在以和为贵的中国社会更是如此。四是专业技能。演员必须演什么像什么,企业中的人,必须干什么职位,便要有像样的表现。这样的功力,基本体现在专业技能上。 培养时机的四个选择 何时需要培养部属呢?理论上是时时刻刻。所有的机会与工作过程,都是培养部属的机会。但严格而言,有几个时机是特别重要的: 1、事前。岗前培训,交办新任务之前,接手新职位之前,授权前。 2、重要。特别重要的,需要高正确度的,不容许有差错的,以及情况比较复杂的事情。 3、错误。部属错误,其他部门错误,或是同行的错误等。 4、系统。定期或不定期系统化的培养。 培养部属的三个技巧 1、启发式。适用于观念、态度、思维能力的开导与调整,可以协助部属建立正确的价值体系,对于企业理念的维持、文化的延续,有较大的影响。具体步骤一是选择情境,挑选启发部属的机会(事件、情况、环境),特别是与企业经营理念有违背的时机。二是提出问题,必须使用开放式问题,例如您的想法为何?您认为何时处理最好?您觉得哪件事最重要,为什么?三是聆听部属的想法。让部属畅所欲言,多发表想法,这样才有机会了解部属的思维,进一步针对不足的、偏差的加以调整。四是重复二与三的步骤,逐渐将问题加深、提高、拓宽、使部属的想法得到锻链与挑战,使其认识自己的不足,看到自身的限制,也藉由对谈的过程,发现自我,提高自我。五是总结确认。让部属总结此次的会谈重点与学到的观念,并请部属提出日后的做法要点。如果总结很全面,说的也到点,便及时给与鼓励,如果还有欠缺,主管加以适当的补充。这个方法的要点在于以问与听,代替说教,因为部属自己经过思考与表达的内容,比较深刻,也容易认同。 2、ojt法。适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术,学习新技巧。步骤一是说明,向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。二是示范,由指导者或示范人员亲身操作。三是操作,让学习者自己操作一次,并观察其动作是否正确,是否依照规范操作。如果有误,或是偏差,应该立即纠正,避免养成不良的习惯。四是边做边说,由学习者自己一边操作一边说明要点,此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性,并能掌握所有的要点。五是定期检查,正确者予以鼓励,错误要加以纠正。ojt法的成功要诀在于事前的准备,动作要加以分解标准化,如能编成口诀更佳,另外是一次一个动作,以便学习与观察。善用此方法,可以让部属快速正确学会许多新的技能,对于快速变迁的环境,极具意义。 3、沙盘推演法。适用于大型、复杂、综合多部门的任务,可以提高部属综合素质与协调能力。方法一是选择主题,挑选需要部属学习的项目。二是准备工作,场地、资料、白板、投影仪、地图或其它必要物品。三是提出课题,例如新厂的建厂计划,新年度的营销策划等,要求阅读资料,研究情况。四是讨论与报告,根据提出的具体情况,深入研究,互相讨论,并提出报告,此时指导者可以发布新的情况或追问,以达到更深刻的培训效果。五是总结心得,以书面或口头方式提出心得,并根据此次的演练做出总结与改善意见。

作者:愚冬劲草

《如何培养部属》


下一篇:没有了

最 新:
没有其它新的作品了

更多愚冬劲草的POCO作品...

评论