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用人战略

发表日期:2011-07-29 摄影器材: 佳能 Eos 7D 点击数: 投票数:

 

壹、聘人

须把握招聘前、招聘时、到岗后三大关键:

关键一、招聘前必先明确聘的是岗位而不是人,而后确定企业三大需求:
需求1、明确:为什么须要聘人,是补充还是扩大?
需求2、明确:新人在什么岗位?做什么事?须达到什么指标?
需求3、明确:新人须要多少时间,去达到企业的标准?

关键二:招聘时运用三项原则:
原则1、运用高薪条件,向多渠道招聘,如:
A、跨行业挖角   B、托朋友推荐   C、向员工公开招募   D、客户
E、大专院校     F、网络         G、人才市场
原则2、建立《HR人力资源》应征队伍,运用“人事系统”进行默契管理。
如果您的企业是以人为经营条件,那您就须要一个专门的应征队伍,
为您的企业持续不断的供输人力资源!
原则3、定期招聘,统一报到,统一集训,每月一次,生生不息,汰旧换新!

关键三、到岗后→灌输文化→达成共识→分三期进行:
第一期:见面期(7天)须清楚呈现四大重点:
1、运用视听化方式展示公司企业文化、历年来的丰功伟业及说明未来十年发展战略,即视频教育。
2、运用图表、PPT等方式进行公司制度教育,说明公司对新人的晋升蓝图并要求其二年内达到目标!
3、明确公司需要新人存在的目的及最终结果是什么?而后进行契约管理,达成双方共识!
4、清楚告之雇主与雇员的关系,戳破肚子里存在的鬼,建立和谐关系!
第二期:上岗期(1—2个月)落实三大体制:
体制1、实施《工作岗位责任书》制度
A、明确《岗位功能》及《岗位职责》
B、要求其到岗后15天内自行提报《岗位经营计划书》及《岗位工作流程图表》
C、明确《效益指标》的数字,要求其达到职场标准
体制2、实施《专人的新人个别约谈》机制,可以收心更可以同心!
A、给予鼓舞,盼其早转正        B、给予关怀,解决其小问题        C、给予暗示,竞争的现实面
体制3、实施《考核制度》,进行转正与淘汰。
A、实施《形象改造》考核制度    B、实施《岗位技能》考核制度      C、实施《企业文化》考核制度
第三期:转正期(3个月)抓住二大核心:
核心1、亲自单独约谈
A、明确薪资指标,稳定军心
B、明确岗位工作重点及方向
C、约定日期,公开举行《加盟》仪式,壮其声威,奠定其高度的荣誉感及优越感
核心2、专人负责落实
A、签订《经营责任书》及相关协议
B、发布人事任命公告,塑造其明显的舞台,让其扮演主角
C、建立《岗位责任人》经营共识,让员工形成责任意识

贰、用人
从位置原理、阶段用人原理到契约管理、掌握用人技巧:

一、先明确位置原理:
A、这个位置要用什么样的人?        B、这个人适合放在什么位置?
C、果敢决定或供输布局              D、提供舞台、明确权限

二、再实施阶段用人原理:
企业在什么阶段就应该启用什么样类型的人才:
A、改革型人才:有头脑、有魄力、有拼劲就让他去做、去改革,让团队动起来,获益最大的就是公司
B、组织型人才:思路清晰,稳健成熟、属稳定军心之人,能将团队召集、整合、带动、提拔士气
C、业绩型人才:此类人员追求短利,属单兵作战之人,不委以官职,诱之以利
D、执行型人才:此类人才中心思想健全,但不善表达,只会埋头苦干,不求有功但求无过
E、以上皆非人才,领悟力较弱,不愿意承担压力,只适合单一任务

三、实施契约管理:
形成双方基本共识,例:
A、岗位经营责任书                      B、双方合作协议书(分红保障基金)     
C、竞业禁止条款(合同补偿金)                D、保密责任书
E、岗位职责承诺书                      F、员工在职栽培合同书

四、掌握用人技巧:
A、用人要疑、疑人也要用
B、先定规矩,形成游戏规则,有言在先,才能将人才发挥到最大化
C、在其最需要帮助的时候,给予适时的主动援助
D、用人四步骤:①先做不教   ②边做边指正③授权去做④修正方向
E、用人最高的教战守则:制造矛盾而后解决矛盾,制造竞争而后引领竞争
这世界唯一不变的定律:人才是磨练出来的!小才要敢用,大才要重用!你愿给机会,你就有机会!

叁、留人
什么人该留?什么人不该留?怎样处理不该留的人?怎样留住该留的人?

一、什么人该留?
A、直觉上感觉不错的人——精神气度高昂                  B、与老板有共识,步调一致的人——中心思想健全
C、有强烈的企图心,百折不挠的人——态度端正信心十足    D、关心公司发展、认真负责的人——表率效应堪当大任
隐性的留人须要的是经常表态:《共绘蓝图》; 显性的留人须要的是主动提出:《条件交换》

二、什么人不该留?
A、专门跟老板作对、搞不清自己是“谁”的人,将影响团队凝聚的力量
B、拒绝接受企业文化、对抗或排斥公司政策、分不清公司未来发展的人,将拖累公司前进的脚步
C、对心不在此的人,不能承上如何启下?不能执行如何产出?
当发现员工不稳定时,你只有2个选择:
①当面约谈说清楚讲明白:要不打消辞意重新开始,要不设定时间离开。否则夜长梦多,当影响层面扩大时,将更吃力。
②按兵不动,寻找该岗位的替代人选并与之单独约谈,取得接班共识,而后再进行人事调整。

三、怎样处理不该留的人?
重点是:要先明确是《岗位不适合人》还是《人不适合岗位》?
A、对于不适合岗位,但忠诚度较高的人,实施换岗政策
B、对于不适合的人:
①若其在重要岗位,须先安排接班人选,时机成熟时再换
②若其在不重要岗位,则应当机立断、该换则换
③对资格老,但不能与时俱进的刺头:制定协议书→约谈→指出缺点→限期改进→双方签字→再犯则调岗或降级或停职或免职
C、人可以换,但岗位持续运转才是最重要的:
①换人前须先明确《责任人》体制,单独约谈、给予期许、达成默契
②召集该部门全体说明及教育,给《替换人》铺垫舞台,给团队打气加油

四、怎样留住该留的人?
A、高薪是留住人才的第一种方式,但须明确高薪的条件与指标
B、给予舞台是留住人才的第二种方式,但须明确权责与职责
C、共商远景、达成共识是留住人才的第三种方式,但须明确说到做到
D、划分工种、区分层级、提携后进、先制造人才的优越感,才能创造人才
E、将承诺形成书面,就能将愿望实现

肆、培育人
育人必先育志,育志必先育其思想!
天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤。
磨难未必是坏事,这是培育人才的根本!

一、思想育人
以企业文化的认同精神为育人的起点,意识形态的形成是执行的动力。
让员工愿意接受、主动吸收,明白自身存在的价值与意义,即能定心定气求表现。

二、体制育人
体制的建立就是为了塑造企业在发展中的一种标准高度,员工在高度的不断积累当中,就能随着企业一起发展。
意即:小时一起遵循游戏规则,大时则带着大家一起玩游戏规则,这就是体制育人的奥妙之处!

《用人战略》的重点就是通过正确的方式方法和适当的技巧,
透由必要的思想建设、体制建设和契约管理,
完成《自己人》的合力聚集,为企业的快速发展提供源源不断的强大助推力!

作者:尚品企划营销培训管理团队

《用人战略》


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