×

新导航介绍,点击查看

的战略任务提前完成

发表日期:2011-11-16 摄影器材: 点击数: 投票数:
?味在每一个投资领域内,颤鱼少化的竞争力;而且始终坚守“银行负债不
能超过股东资金一半”的准则,即“再造华润”是以自有资金为主的资本性
扩‘张。
除了内部管控模式的提升完善之外,身处香港的华润集团始终受到国际
资本市场“游戏规则”的约束,从被动到主动、从随意到自觉地建立起了企
业核心价值理念和战略管理机制,不断探索“以国际资本市场规则改革国有
企业”之路。
2005年,“再造华润”的战略任务提前完成,营业额、总资产和税前利
润均比2001年增长一倍。2006年再获20%以上的增长,华润集团营业额、总
资产和税前利润分别达648亿元、1 697亿元及123亿元;同时,企业的股本
回报率由2001年的6.6%,增长至2005年的16.9%, 2006年仍保持在16%
的水平_L。显然,在实现运营规模高速扩张的同时,华润集团的赢利能力和
股东回报水平也在同步提高。
从文化整合角度来看,上述硬性管控手段容易形成文化建设的离散性,
即虽然在财务、投资和人事管理等方面的制度比较健全,甚至比较强势,但
毕竟没有软硬结合、内外兼修,缺乏潜移默化和自我认同。
对于实行多元化经营的集团化公司,由于行业特性和职业差异过大,往
往只能做到硬性控制。当外部环境发生剧烈变动,或企业主要领导人出现变
故时,硬性控制的集团化公司往往比较脆弱。
《二)软性手段
文化管理型又称文化导向型.是指母公司通过制度建设、品牌统一和文
化传播等方式,将企业战略愿景、核心理念、品牌形象乃至经营管理模式等
要素,宣传、贯彻到下属各子公司层面.使之形成统一的经营理念和行为
范式。
对于企业文化的传播,主要包括核心理念、行为规范和制度文化等。
首先,母公司要将企业愿景、定位、使命和价值观等提炼出来,制定出
战略实施目标,并使之得到子公司的认同和实施。其次,母公司应尽量统一

作者:黄去B

《的战略任务提前完成》


下一篇:没有了

最 新:
没有其它新的作品了

更多黄去B的POCO作品...

评论