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战略漫谈(7):资源属性

发表日期:2006-06-11 摄影器材: 点击数: 投票数:




 



 




企业在每一时点的竞争优势都是企业所拥有的各类资源相互作用的结果,而竞争的效益也反映了企业资源对市场环境的适应和匹配程度。如前所述,企业的资源分为内部积累的资源和市场发生交换之后形成的资源,所以每一次的竞争结果又会形成下一步的资源基础。广义上说,由于所有的资源都有时间和资金成本,可以说都和市场竞争有或多或少的联系,则由于时间和资金的稀缺性,就产生了资源发展上的取舍和先后问题。不同的企业有着不同的使命和宗旨、不同的获利要求,对市场的认识有不同的假设、角度和地位,所以就产生了资源发展模式上的差异。




资源发展的好坏反映在对市场环境的适应和匹配程度,而资源发展却需要基于对未来市场环境的判断去规划,当面对快速、不确定的市场环境的时候,就象打一个不知道发展轨迹的移动目标,而更大的难题在于,由于资源的发展也是市场交换的结果,可能甚至连资源本身的发展轨迹都无法判断。从而使得所谓的战略规划更象是赌博。一种可能的设想是,让资源发展的轨迹变成可以在“飞行”中校调的导弹,而不是“开弓没有回头箭”的飞矢,但即使这样,对市场发展趋势的基本判断和假设仍然是非常必要,否则大方向错了,就是导弹也无法命中。




这实际上对资源发展提出了柔性的要求。对照于变化的目标,这里的柔性可以包括这样一些变量但不仅仅是这些:可分割性、及时获得性、快速组合性、多适用性等。可分割性可以相对的来看:比如同样一条生产线,对于一个整个生产规模的就是一条生产线的企业来说,这个设备资源是不可分割的;但对于一个生产规模达到数十条生产线的企业来说,生产线本身就只是它的一个分割元素。及时获得性和快速组合都可以缩短资源积累的时间,由于环境的不确定性随着时间的临近而减弱,则缩短积累时间是应对不确定性的重要手段。但这需要企业具有相应的能力,或者说发展同盟关系的外部活动。多适用性则避开了对环境做精确预测的困境。




这种要求导致了推动企业结构变化的三种趋势:轻资产,核心竞争力,外包,轻资产包括流动性大的金融资产、适应性强的无形资产;核心竞争力的培育是为了不把企业束缚在某一个固定的经营活动上,使得企业具有更强的柔韧性;而外包则使企业可以继续享受相关资源的支持,却不需要承担相关资源发展余缺带来的风险。




总的来说,就是把企业所拥有的不可变更的实物资源通用化,从而增加及时获得和外购的可能性,而把企业的独特性建立在不可复制的核心竞争力上,从而带来产品的竞争力。并通过核心竞争力的适应性来保持对环境的跟踪能力。




比如说人力资源上,如果一个公司具有把一个市场上招聘的经理人短时间内适应某一岗位的能力并和系统其他部分协调起来,这就是公司的文化竞争力+市场资源模式下带来的竞争优势。那么就比必须通过在公司内部长期培养才能适应公司运转的企业具有了发展上的柔性。在这种模式下,企业的人力资源发展规划就不单是人才的培养,而更在于相关的制度设计、培训和激励模式、人才市场信息和人才识别等一系列规则和能力的组合。中国企业强调“家文化”,强调对子弟兵的使用,对于适应变化的市场来说,是个很大的弊端。




从市场一般资源到派生出具有企业独特竞争优势的专有资源,有些是可以通过物理积累获得,有些却必须在企业内部经过复杂的转化之后才能形成,有些需要利用特殊的时间窗口。比如对于形成成本优势,波特就定义了十种主要的成本驱动因素:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。这里面的大部分的要素都是派生出来的,是金钱无法直接购买的,为了满足未来的市场需要,就需要提前启动,逐步积累和优化。最需要注意的是“酒类”资源,需要“酿造”而成,而“酿造”过程中的原料、方式控制不好,就可能“播下的是龙钟,收获的是跳蚤”。企业文化就是这样,企业文化对企业各种资源的形成效率、质量和品格都有很深的影响,但却又是企业发展中比较难以控制的因素,企业文化可以引导,却无法强力推行,这种投入产出之间的因果关系不是简单的一一对应,是企业资源发展中需要特别注意的一类因素。




企业的资源体系应该形成一个驱动类、制动类和保护类资源相互平衡发展的结构,驱动类资源拉动企业竞争能力的提升从而和市场变化相匹配,制动类资源形成一种“负反馈”能力避免企业的发展形成破坏性的振荡。而保护性资源在企业发展陷入暂时的危机和困境的时候成为避免企业陷入灭顶之灾和把企业拉出泥潭的力量,企业也可以为了形成保护类资源而进行多元化投入,郭仕纳在拯救陷入困境的
IBM的时候,首先变卖了一些IBM的非核心资产扭转IBM的现金流困境,然后才启动了IBM的复兴战略。当然这种保护性资源也可以是互救性的同盟,或者政府关系,目的都是为了在主导发展战略之外形成一种对企业的保护。


 



作者:天涯浪子

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