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商业竞争中的“内线作战模式”

发表日期:2006-08-10 摄影器材: 点击数: 投票数:



内线作战是把竞争引向对自己有利的环境中去,利用自己对环境的熟悉,天时、地利、人和的优势,形成对竞争对手的局部竞争优势。根据企业的战略意图,内线作战可以做为一个阶段性的战略去实施,也可以做为一个长期的战略去实施,如果企业的战略意图是在整体市场上的全面胜利,不断扩大地盘,那么在内线作战的时候,把对手引进来,就要善于向对手学习,在和对手的竞争中,壮大自身的实力和能力。如果是做为一个长期的战略来实施,就需要利用自身在局部市场的市场地位,维持市场秩序,建立市场壁垒和转移壁垒,使其成为一个可以长期经营的对自身有利的市场。




联想集团总裁柳传志形象的把加入
WTO之前的中国的市场环境称为“沼泽地”,尽管在真正的实力对比上,跨国公司是“兔子”,中国刚刚发展起来的企业只能是“乌龟”,如果在一个公开透明的市场上完全竞争,竞争的胜负是明摆着的,“乌龟”必败无疑,但是当把竞争的战场换到“沼泽地”的时候,“兔子”就空有一身平地上的“飞毛腿”的功夫也无法施展,更主要的是,这种变革时期的混乱状态,虽然对每个企业都充满了不确定性,但是相对来说中国的企业由于在自己的市场上参与竞争,对市场的变动的感知更敏感。客观上形成了“内线作战”的有利竞争环境。




但是,上面这种利用本国天然市场的内线作战,一方面,对企业来说,是可遇不可求的,另外,它不是企业战略行动的结果,也没有持久性,事实上,随着中国加入
WTO,承诺和国际市场接轨,这种“地利”带来的“内线”优势正在消失。真正的“内线作战”的竞争优势,应该建立在以消费者价值为基础的“人和”的基础上,在消费者的头脑中去发现并经营那块属于自己的领地,发展出独具竞争优势的业务模式,并引导市场竞争在自身熟悉的规则下竞争。



2004年,在手机市场的竞争上,日韩企业利用自身在时尚和精密光学设计上的优势成功的上演了一出“大逆转”的战役,我们知道,摩托罗拉、诺基亚等欧美企业是曾经是手机市场上绝对的领导者,2001年后,中国企业利用渠道上的优势在市场份额上也节节上升,这时候的手机产生了两个可能的发展方向:一是向智能化方向发展,成为一个智能终端,一个是图像化方向。做为后来者,如果是前者,竞争的焦点在核心芯片、操作系统,日韩企业并不占有优势。但是,在光学和精密机械技术上,日本企业的优势牢不可破,所以摄像头和手机相结合,并形成以象素来定义手机的档次,事实上就等于进入了日本企业的领地,也就是说使得日本企业可以“内线作战”,从企业的战略行为来评判,不用看以后的发展结果,日本企业就已经胜利了一半。




同样,戴尔利用在美国和国际市场上积累起来的直销优势,进入中国市场后,并没有按照中国微机市场上的分销的规则展开自己的经营,而是发挥自身在直销上的优势,成功的把直销这一自己的“内线战场”发展成为了市场竞争的规则,逼迫联想等传统的优势厂商要不转身按自己不熟悉的竞争规则投入竞争,要不就陷入“战略骑墙”的困境。




当许多企业热衷于建立标准形成竞争优势的时候,应该知道,标准并不是目的,而是标准之下的有利于自己的竞争规则和竞争环境,如果只是设立了标准,但是自己并没有在这种标准下经营的相关资源和优势,那最后也只能为他人做嫁衣。




所以“内线作战”模式,首先是建立自己的地盘,引导竞争向自己所擅长的竞争环境下转移,另外就是要善于“坚壁清野”,在一个市场中做深做透,深入了解影响市场变化的各种因素,并投入资源全面防守,避免“引狼入室”,由先驱变成“先烈”。



作者:天涯浪子

《商业竞争中的“内线作战模式”》


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