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战争与企业管理

发表日期:2007-11-07 摄影器材: 点击数: 投票数:
战争与企业管理,看似两个不相干的领域,其实,共通之处很多。甚至可以说,企业之间的竞争,就是和平时期的战争。再或者说,人类的本能里就有战斗、噬血基因,战争年代可以得到合理的释放和爆发,和平年代则只有通过企业竞争、经济竞争得以满足和发泄。
  将企业竞争视作战争、将企业管理视作带兵治将,绝非首创。不论理论界的阐释,还是经济界的实践,都不断地验证着这一点。尤其是市场经济的主体——企业家们,自觉不自觉地换此出牌:将项目视作一个一个的战役,将人才看成一队一队的官兵,把旗下各公司作为一个一个的基地,把手中的资金当成一颗一颗的子弹……竞争,更是被当作与对手的正面交锋。战前,要搜集竞争对手的情报,要分析市场的现状和趋势,要对比双方的实力、资源;战中,要投入人力、物力、财力和其它资源,要根据不断变化的形势调整策略;战后,要总结经验教训、要打扫战场、要寻找新的战机。
  《亮剑》,作为一部比较优秀的军事作品,其中自然蕴含着大量而深刻的企业管理信息,只能写几点随想了。
一、
  《亮剑》演到最后,总结出一个亮剑精神,简单地说,就是一支部队要有一种奋发向上、敢于拼搏、永不服输的精神状态。而且,这种总结是通过李云龙将军的毕业演讲形式进行阐发的。他进一步认为,一支部队的军事主官具有什么样的性格特点,这支部队往往就会表现出什么样的精神状态。简单地说,就是勇将带悍兵、谋将带智兵。
  这种总结,被现在很多的企业家行为所验证着。这种阐发,也很能与这些企业家产生共鸣。
  不管什么企业,不管什么企业文化,都强调拼搏、奋发、开拓、创新等等。企业家们挂在嘴边的话是逆水行舟不进则退、不往前走就只能被淘汰。面对市场竞争,这些话显然是对的。但认识到这一点,只是认识到了亮剑精神的一个部分。另一个部分,即领袖精神决定团队精神却往往被忽视。或者说,对这一部分的理解有误。大部分企业家是从正面去理解:企业是我的,我的精神决定企业的精神,我敢打、团队就要敢冲,这听起来很过瘾。其实提出这一点,恰恰证明作者对中国国情的一种深层把握。
  由于中国的国情,董事长们个人性格对企业精神的影响很大,这一点与西方企业是个比较明显的区别。西方企业董事长们往往比较超脱,CEO们则主要关注于企业运营,很难凭个人魅力给整个企业留下性格、精神烙印。而在我们这里,董事长们的个人性格直接决定着企业的内在精神和外在表现。就象管理学家们常说的,有什么样的企业家,就有什么样的企业。因此,我们谈打造什么样的企业精神,首先要谈打造什么样的企业家精神。这种打造,不能被简单地理解,其实是个痛苦的职业化自我改造过程。因为这种影响是全方位的,有正向的、也有负向的。从正面来说,企业家始终保持昂扬的创业精神,团队的精神肯定是积极开拓的。企业家敢于应对激烈的市场竞争,团队自然会充满信心地实施各种竞争行为。但从反面来说,企业家善言、团队往往话少,企业家喜欢亲力亲为、团队往往主动性和能动性不足。
  李云龙勇敢,独立团就能打硬仗。但李云龙暴躁,部队也就经常和兄弟部队抢战利品;李云龙善于根据形势采取伏击、坑道掘进等各种战法,部队士兵打起仗来点子也就多。但李云龙喜欢一个人说了算,所以从电视剧上看战前部署根本就没人插嘴。 
二、
  有场戏,好象是孔捷在寝室里跟李云龙聊天,描述朝鲜战场上的美军战斗力。孔将军由于在朝鲜跟美军直接交手,对美军的战场火力、支援能力、机动能力印象极深,尤其是那段志愿军几个师打不下美军一个营的描述,深深震憾了李云龙。应该说,在此之前,李云龙是不把任何竞争对手放在眼里的,一个打了一辈子仗、一辈子胜仗的将军,会怕什么对手?当然不会。但是,孔捷是一个跟他具有同样经历的将军。从他的描述中,李云龙见到了一个从来没见过的对手,一个与蒋介石军队、日本军队完全不同的对手,一个战争能力远远超过这两支军队的对手。在南京军事学院的学习过程中,李云龙又看到了苏联军队那可怕的战略实力。几千辆坦克的突进、几百公里的战线、大范围大纵深的迂回包围,是这些惯于刺刀红、
吹号冲锋的将领们从未见识过的战法。他们震憾了,他们认识到了问题的严重性。孔捷那句话讲得好,现在苏联老大哥是我们的盟友,可万一哪一天老大哥也给我们来一个象对付日本关东军那样的战略大穿插,我们还会赞叹么?
  经济的全球化,已经不在是一句报纸上的口号、一句书本里的道理,而是一个现实了。无论哪个城市,无论工业还是商业,都已经直接面对来自世界级企业的竞争。我们已经成长起来的本土企业家们,就相当于那些刚刚战胜了蒋军和日军的志愿军将领,还没喘口气,就要和美军作战了。已经成长起来的这些本土企业和本土企业家,是成功的,也肯定是优秀的、有过人之处的,因为他们从前些年很激烈的竞争中脱颖而出,他们战胜了众多的对手。但这一次,对手的实力要比以前的那些对手强很多、理念要新很多、方式要多很多。我们还惯于价格战,对方却大打服务和质量牌;我们还惯于大规模广告宣传,对方却进行着精准市场营销;我们还在多方进行资本运作,对方却坐拥巨大的资金实力;我们还在努力打造人才团队,对方却四处高薪猎头。
  面对这一切,我们的企业家们,能够象当年的志愿军将领那样,利用坑道战、利用近战夜战、利用复杂地形、利用人海战术、利用苏联进口飞机,与美军战成平手么?志愿军将领在战争中学习战争,根据对手不同,及时调整策略。我们的企业家们,也必须认真研究国际级企业的优缺点,甚至要改变那些原来用得很顺手的方法,创造出克敌制胜的新战法。
三、
  还有场戏,是刘伯承元帅在办公室训斥李云龙等几个恃功自傲的将领。面对几个战功赫赫的将领,元帅选择了直接讽刺他们最引以为傲的资本。元帅说,是啊,你们仗打得不错,但红军时期你们只是个初期指挥员、抗日战争当个团长、解放战争最多是个师长,你们根本没有指挥大兵团作战的经验。我给你一个机械化兵团指挥试试,坦克师进攻队形和转入防御怎么组织你说给我听听。而且,解放战争时期你们是参与过几次大的战役,但凭心而论,如果去除一些其它因素,你们敢肯定能够在战场上战胜蒋介石的那几支训练有素、指挥得当、装备精良的王牌部队?解放战争的胜利,政治因素大于军事因素,不要以为赢了战争,就是因为你们厉害、你们指挥得好、你们会打仗。一席话,训得李云龙等人一头是汗,连声道错,心服口服地回教室学习去了。
  初看一下,这一段话里的道理跟上一条有些相似,不过我却想到了另一些东西。
1.管理学里有个有趣的悖论,一个人在一个岗位上工作比较出色,于是获得提升,如果干得也不错,就继续提升。但职位越来越高,工作能力、领导能力的要求越来越高,他将逐渐到达一个他不能胜任的岗位。由于位置很高,他的不胜任,会造成很大的损失。怎么样始终保持岗位适应性,是个很有意思的研究课题。
  再回来说战争,一个士兵,作战勇敢,被提升为班长、排长。由于打了不少仗,有些经验,在战斗中应付得当,被提升为连长、营长。由于比较聪明,能够从以前的战例中吸取经验教训,指挥部队打了几场胜仗,被提升为团长、师长。可他肯定能当好军长、司令么?如果他当了师长,就不在是单兵一个,而是指挥一万多人作战,一旦因为勇敢而鲁莽、因为自信而失误,代价就不是一个人而是一万多条性命和一场战役的胜负了。
  班长、排长,主要着眼点在于多杀伤敌人;连长、营长,主要着眼点在于火力和人员配置、采用什么样的战斗方法;团长、师长,就要考虑情报、后勤等很多其它因素了。到了军长、司令,他考虑的不再是这些,而是考虑该不该打这一仗,如果打,谁更适合当一师师长、谁更能胜任预备队长官。企业的基层工作人员,就是要把工作任务完成好;中层管理人员,要综合市场、资源等情况,考虑怎么把事情做好;高层管理人员,则是主要考虑做不做这件事、让谁去做这件事。
2.这是一层想法,还有另外一层想法。刘伯承元帅说,解放战争的胜利,从政治上说是必然的,从军事上说是偶然的。难得位居元帅之位还有此清醒认识。但现实中,有很多的企业家,没有认识到成功的必然性因素和偶然性因素。觉得企业成功了,就是因为自己决策正确、管理得当、用人有方,完全忽视了导致这一次成功的其它因素:比如,可能是因为竞争对手企业内部出了问题、可能是因为产业政策影响等等。结果,在下一次竞争、下一次挑战来临时,仍然很自信地用原来的方法去应对,失败了都不知道是为什么。




作者:石家庄过客摄影

《战争与企业管理》


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