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破译世界品牌的成功模式<下>

发表日期:2007-06-02 摄影器材: 点击数: 投票数:
像ZARA一样。UNIQLO旗舰店2004年10月开张,面积是2100平方米,是正常店铺的3倍。2002年为了强化设计能力,成立了UNIQLO设计研究院。现在设计师更注重女性品牌的设计,这几乎是这两年以来UNIQLO全部的增长来源,包括2002年开始女性服装销售达到了775亿,2003年达到了1130亿日元。
产品单一 市场集中 GAP被模仿
全球化策略,在新加坡和马来西亚特许经营权,在亚洲市场多元化发展。
最后讲一下GAP,它的失误包括品牌策略的失误以及经营风险的失误。GAP凭借白色衬衣和裤子一举成名,但有一个错误是,前总裁把GAP年轻化,打造年轻人的市场,产品全部换成墨绿色的低腰牛仔裤和T恤裤,追求个性化,奇形怪状的服饰。 
他也跟日本的公司一样,市场太过于集中于美国,核心产品容易被模仿。这种款少量多的思维绝对没有办法达到规模经济,这点特别值得借鉴,反而ZARA跟H&M能够达到规模经济。看一下怎么做整合,第一,整合供应链,包括第一个方案与生产商建立策略联盟,第二,改变资讯系统。2002年开始与生产商加强沟通。从2002年开始到2005年上升的趋势改善之后,为了改善系统H&M升级了系统,与科技公司改善了资讯系统。GAP在2006年1月8号与IBM达成一项为期十年价值11亿美元的合作协定,包括数据更新,处理顾客资讯和商店运营系统及灾难恢复系统。改革之前,毛利率是稳定的下滑,2006年之后,毛利率是稳定的上升。经营型的利润通过供应链的整合效率大大提高。  
最后一个是全球化策略,2005年1月18号GAP和FJB订立协议,授予其在新加坡和马来西亚特许经营权,在亚洲市场多元化发展。第三个做的比较有特色的就是控制成本,这是几个做法,新店开张数字,从2006年开始大幅下跌,关闭店的数据,2006年开始大幅上升。资本支出2006年开始大幅减少,大幅裁员。而且过去GAP在不同的地方服装比例都是一样的,比如卖的衣服都是加大号的,中西部地区卖出的都是小号的。按照不同的人种有不同的改变,将店铺划分成七个不同的群体,每个群体商店组成不同,这是小的改进。缺货现象减少了,满足更多消费者的需求。到最后你发现,每一年员工的收入大幅度提高,经营效率大幅度改善。  
改革之前,到2002年,你发现没有任何规模经济的效率,改革之后,让企业成功的,你会发现规模经济一定会出来,GAP和ZARA有惊人的类似,服装产业到底有没有哪一个经济指标来衡量,以GAP而言,这个指标在数据上是比较好模仿的。  
供应链整合 H&M阻击ZARA秘密武器  
注重规模经济,款式比较少。  
H&M的商业理念是平价流行,价钱一定要便宜,商品价格比ZARA便宜30%到50%,这是一个很好的对策。  
仔细研究了一下如何打造最低价,其中有几个原因。第一,是减少中间人;第二,是规模经济;第三,是在成本低的地区生产。H&M是进口商,又是零售商,控制大部分的供应链,但是生产过程运送是外派。根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测,可以预先购布料,染色和裁剪放在后面。这种规模经济是全球扩张的,至少每一年是10%到15%的销售增长,销售额增长率大于成本,成功公司都是这样,甚至我认为H&M的成功超过ZARA。我们认为H&M更有规模经济的优势,他们比较注重规模经济,款式比较少。  
另外,H&M有700多家供应商,它的供应商60%分布在亚洲,主要来自于生产力便宜的地区,这就是节省成本的办法。缩短前导时间和控制成本有什么样的关系,这是大家所关注的,这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链,缩短前导时间。第一位是ZARA,第二是H&M,前导时间明显比别人都短,速度又有优势。问题在于整个生产流程,第一,我们感到做分类营销以设计为主,从设计来看是快速的模仿者。12天可以达到前导时间,21天就是H&M,比GAP短多了。Inditex80%的供应商在欧洲是,H&M是40%的供应商在欧洲。地理位置的优势使得Inditex时间快但成本高了,H&M工序外派在第三世界,成本低了,但时间慢了。H&M是平衡成本,不是盲目追求更短的前导时间,Inditex是12天,H&M是21天。前导时间方面Inditex明显比H&M有优势。  供应链的整合是其中的关键,Inditex以全球制整个供应链保证快速回应市场,能够有效缩短前导时间。H&M通过资讯系统和22个生产部的协调,整合供应链,压缩程序的时间。这两家公司前导时间比GAP和Inditex要短,但是减少时间能够提高成本,应该也能够为服装增加价值,但是问题在这里,这些增加了的成本,是否能够创造出一个更高的价值呢?这就是一个成本的问题,成本问题还不能不管,我们对这两个做一个比较,把四家估计的毛利率放在一起,发现第一名毛利率最高的是H&M,然后是Inditex,然后是UNIQLO,最差的是GAP,这些能创造最高的价值。   
Inditex用飞机,H&M只用轮船。Inditex基本上自己运输,H&M基本上外派出去。提高了供应链的货物成本,是否制造了更大的价值呢,额外开支是否又具备成本效益呢?Inditex只用普通设计师,而H&M用的是名牌设计师。  
H&M也非常注重推广品牌形象,每年的宣传费用3%到4%。H&M这个模式更能在货物成本和改善前导时间方面,更具有经济效益。2006/04/20

作者:天涯浪子

《破译世界品牌的成功模式<下>》


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