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"真实的中层"调查:用人标准跟人力资源部的差异

发表日期:2007-05-25 摄影器材: 点击数: 投票数:
中层经理是企业的核心人才,是能够推动企业发展的重要力量。不仅如此,中层经理人员还是人力资源的直接使用者和企业文化的直接传播者,中层经理将直接影响到人力资源的使用效率,影响到企业文化的传播。

  那么,如此重要的中层经理们,他们会选择什么样的下属?他们更看重他们的哪些能力?他们会因为什么原因而离职?又如何才能留住他们?这些都将影响到企业的经营与发展。为了解答上述疑问,还原中层经理们的真实想法,《中外管理》杂志近日进行了“真实的中层”调查。

  此次调查共下发问卷500份,回收有效问卷390份。被调查者遍布多个行业,其中制造、服务、IT行业人数最多,占被调查者的61.3%。被调查企业的规模以中型企业最多,占被调查者的80%以上。这与中国企业的实际分布状况相符,具有普遍意义。

  中层如何挑选部下?

  《中外管理》调查显示:在选择员工的时候,中层经理们最看重的是员工的敬业程度,45%的中层把它作为选人的第一标准;接下来是职业技能和团队精神,有43.8%的中层经理选择此项(见图1)。通常,人们会认为工作经验应该在用人时最被看重,但调查显示:在中层经理心目中并非如此。

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  当被问及是否“宁可用那些勤劳、本分、忠诚的员工,也不愿意用那些能力虽强,但灵活性更强的人”时,65%以上的被调查者给出了肯定的答案。

  但另一个调查“2005CCTV中国年度雇主调查”却显示:那些被提名为最佳雇主的企业,特别是新兴行业的企业,趋向于用那些能力强、灵活性也强的人。当然,这个调查的被调查对象是企业的人力资源部门,反映的是企业的整体用人观念。而“真实的中层”调查反映的是中层经理本人的用人观念。二者之间差异背后映射出的问题,耐人寻味……

  中层为什么离职?

  企业中都是哪类人要离开?研究发现,有三类人比较“危险”:人到中年、中等收入、中层干部。而中层的离职给公司带来的损失却是最大的。美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

  而要减少中层的流失率。首先就要了解中层离职的原因。本刊调查显示,离职的中层一般不外乎几种原因:一是因为对企业的目标缺乏认同,觉得在现在的企业没有更好的发展前途;二是因为猎头公司找上门来,新公司能够给自己更好的发展机会;三是因为个人创业。

  分析发现,在这些原因的背后的关键点或者触发点的问题往往被人们所忽视,这就是:员工对企业的认同问题。

  如何留住中层?

  《中外管理》调查显示:对于“留在目前公司的主要原因”这个问题,有超过70%的被调查者把“事业”作为第一重要的原因,然后才是“好的老板和上司”,“待遇”仅位列第三(见图2)。

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  人们往往以为留住人才的最好办法是加薪,其实并非如此,这种手段其它公司也想得到。而且,在被调查的中层经理中,只有极少数人是因为薪酬而离职,而更多的人则看重的是发展的机会。也许员工在一段时间内会关注薪水,但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心,那他(她)迟早也会离开公司。

  其实,对于很大一部分中层经理来说,难以再有晋升的机会,在同一个岗位上多年以后,很容易产生厌倦心理而离职。企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一棵树,对于无法提供晋升机会的员工,可以创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位,比如:可以运用职位置换、轮岗等方式来解决这一困境。

  为了吸引和留住人才, 必须尊重并充分满足他们的心理需求。老板有老板的心理需求,中层经理有中层经理的心理需求,为了吸引和留住他们,必须尊重并充分满足他们的心理需求。当前的主要问题是老板对人才的心理需求尊重不够,有些老板甚至对人才的心理需求置之不理,或者认为只要满足他们对量的需求就可以了,而忽视他们对质的需求。如此一来,这就难怪人才对他们不客气了。

  工作时间越长,越有归属感?

  有归属感的员工,对自己在组织中的发展方向和途径有清楚的认识和规划;愿意在组织中占据一定的位置,并为组织承担重大责任,更加在意一个组织的发展,并愿意为组织施展自己的才干。事实上,当员工最终选择留在一家公司时,高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力,到哪里都可以独当一面。因此,员工最终离去的基本原因是归属感,这与上文提到的对企业的认同是一致的。

  “工作时间越长,就越有归属感”,73%以上的被调查者并不认同这一观点。

  如何才能让员工特别是中层经理产生归属感,从而留住他们?企业应该有一个清晰明确的发展目标,既然中层经理人最看重的是事业,那么他们对企业的认同,则是对企业发展目标的认同。相反,经营的短期性会使员工看不到企业的未来,从而缺乏安全感。

  而即使企业有清晰的远景,如果不能使员工明白自己与企业远景的关系、自己在企业实现这一远景中将起到的作用,也无法给员工以满足感。正如彼得·杜拉克所说:“管理的最终目的,是为共同的利益而充分发挥人的能力”。

  《中外管理》杂志曾经介绍过美敦力公司的经验,美敦力每隔一年进行一次员工调查,在2004年年底的调查中,全球31000名员工中的80%以上对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意;并相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。正因为公司的使命与员工使命的趋同,美敦力公司连续多年保持了很低的员工离职率。

  企业人力资源管理的关键,不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三与铐住李四,也不是到处救火和亡羊补牢,而应该是使企业成为一片沃土,一个乐园,让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树。只有这样才可能真正引来金凤凰,才能让人才如雨后春笋般快速成长,势不可挡。

作者:天涯浪子

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