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当管理咨询“遭遇”中国

发表日期:2006-10-17 摄影器材: 点击数: 投票数:
   
据罗兰·贝格的报告,过去三年,中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家,咨询业普遍陷入低迷;而中国市场近年来的复合增长率在30%以上。




   
然而这个增长的市场远不如停滞但成熟的欧美市场那样令人放心,因为不管是国际巨头还是本土企业,都还很难从这里赚走真金白银。北京科技咨询协会人士透露,麦肯锡在其全球结算体系下,中国业务曾连续三年亏损。盘踞战略咨询高端市场的麦肯锡尚且如此,其他洋品牌也不会乐观。




    
而本土咨询公司,即使不需要负担洋咨询高额的使用国际资源和开拓市场的费用,盈利能力同样堪忧。汉普和远卓都先后选择被并购以解决资金之困,财大气粗的联想汉普两年来都未能摆脱亏损。




    梦一样的国际化



   
当巨大的市场容量激发出本土咨询的生存热情之后,它又不免想到发展,憧憬着走出国门的美好未来。




  “没有中国企业的强大,就绝没有中国咨询企业的强大”,同样,没有中国企业的国际化,就绝没有中国咨询企业的国际化。捆绑着中国企业走向世界,是本土咨询走向世界的唯一通道。所以当前的要务,就是要在本土市场中摸爬滚打出一套让中国企业自己感到踏实的本土功夫。




  
创新在哪里?要想挤入高端市场,要想走出国门,只能是创新。



  实际上,对“实用咨询”的渴望已经非常强烈,很多本土企业已经提出与咨询公司“长期捆绑、携手共进、近距离互动”为特征的“新咨询”模式。毕竟通过一次性的项目实施,对管理传统极为薄弱的本土企业只是杯水车薪,他们需要贴身和长期的从而才能更适用的帮助。


  

   
这无疑是本土咨询应该抓住的一个机会。不过在本土公司中,还鲜有人象洋咨询毕博那样高举业务集成的旗帜、把“辅助实施”提到一个战略的高度。




  本土咨询彷徨



   
事实上,传统产业里本土企业所遇到的问题都在咨询行业一一呈现,譬如产品低端、缺乏核心技术、以低价取胜,等等。而更为可怕的是,传统产业能够借助到的一些天然优势,本土咨询业却无法享用。




 
在手机或者PC业,波导和联想等本土厂商蚕食洋品牌的利器是渠道。但是,咨询业没有渠道的说法。




   
在彩电业,长虹等本土企业依靠规模和销售策略崛起。而咨询所需要的唯一生产要素,高素质人才却难以获得,人才“难找、难培养、难留”是咨询业最深重的特点。




   
并且,这些产业工业化、规模化的特点咨询业亦不具备。在流水线上按统一标准生产出来的手机、彩电,是合格待售产品。而每个咨询项目都须针对特定的企业环境展开,每个解决方案都体现着创新。




    似是而非的本土化



   
已经被本土咨询说得老掉牙的一个优势,来自“对本土企业和环境更为了解”的所谓本土化优势,并以麦肯锡兵败实达、安达信搁浅东信等事件加以佐证。但是对这一点,洋咨询并不买帐。




  Monitor集团的狄卫汶说:“不认同并不等于不了解;也许我们的雇员由于受到洋文化熏陶而不认同本土企业风格,但你绝不能说他们不了解本土企业。”




    
而毕博的黄辉则更为鄙夷,“所谓不识庐山真面目,同样沉浸在本土文化中的本土咨询很难对体系内的弊端有深刻的自省。何况光了解是没用的,本土企业花钱,是想要得到领先的经验和技能,而不是仅仅想被了解。”在黄看来,本土咨询最后一道“护身符”实际上还是自欺欺人的一根软肋。




 
如果刨去了本土化这最后一根稻草,本土咨询还存在的理由在哪里?我们发现国内中小企业市场还是由广大的本土咨询盘踞的。




   
中国咨询业调查之一:产业纵深篇




   
路径之争:大而全?小而专?




   
窘于中国咨询的先天不足,小而专是本土咨询需要遵循的“正道”。但是,个别实力派却朝着“大而全”模式知难而进,他们认为中国的特殊国情隐含着机遇。




  大而全的霸气



  管理咨询公司有三种类型:综合型,专业型,单干型。综合型公司对管理咨询的各个领域,从战略到流程,从财务到人力资源,从行销到企业文化一一涵盖,这类公司一般很少。专业型公司专注于单一领域或者行业,是行业主流;而单干型公司属于散兵游勇,大学教授带着几个学生“搞项目”就属于这种。




  在北大纵横CEO王璞看来,单干型公司虽会长期存在,但不是主流。专业型公司占据了咨询业的多数,专注于单一职能或者行业,单兵突进。而综合型公司比较少,“初始积累阶段很艰难,但一旦做成规模就具有很高的竞争壁垒”。




  但是,成就大而全公司的一个障碍在于,需要精通公司管理的每一个职能。




  
目前来看,中国的本土咨询公司显然很难在每个领域都强起来,一个更为现实的作法是,以一个核心职能为依托带动其他职能。




   小而专的理由



   
佐佑人力资源公司是专一企业的典型,其合伙人罗青华认为,大而全模式的流行更多是因为目前国内市场的特点决定的。眼下中国的咨询市场还是一个发展初期的小市场,机会很多也很杂,因此专业要求不高;由此带动的,是对全面型公司的需求。但是在一个发展成熟的大市场里,更需求专业化的能力,而只有当企业专注于单一领域,才能积累出核心能力。




  一个具有指向意义的事件是,和君创业CEO彭剑锋年前在深圳创立了华夏基石人力资源公司,专注于彭本人所专长的人力资源咨询。和君创业的信条,是提供全方位的咨询服务,即包含彭剑锋的人力资源、包政的市场营销、王明夫的投资银行三大块的大而全模式。而彭剑锋选择创立独立而专一的华夏基石,显然源自对小而专模式的认可。




  自主还是被迫



   
中国的咨询市场走向全面成熟的专业化显然还需要很长一段时间,这期间,欠缺系统性的管理架构、需要综合咨询服务的企业大有人在,大而全的公司可依托的市场容量和时间跨度非常可观。




  但即使这样,更多的本土公司还是走向小而专,这是因为受到来自国际大品牌的挤压。王璞说一旦综合型公司成了气候就拥有非常的优势,而现在,还未“成气候”的北大纵横们就要首先经受住这些国际品牌的压力。愈是全线作战,胜算就愈低。这是更多的公司通过专一发展而降低风险的原因。




   侧击“华为现象”


  
“华为现象”是咨询业界的一道景观。众多在如联想、华为等实业型公司工作的管理人员纷纷投身咨询,他们或者自己创立公司、或者加盟大的咨询企业。之所以称为“华为现象”,是指从华为出来投身咨询的人最为普遍。象汉华管理咨询、华夏基石人力资源顾问,其中高层都是由前华为管理层担任。在汉普,也有不少从联想、哈啤等大型企业出来的管理高层。




  为何这些在大型企业已经功成名就的高层会作出到咨询企业的转变?他们的到来对咨询业有怎样的影响?成功企业的素质是否可通过他们的咨询复制给更多的企业?就这些问题原哈啤CIO、现在汉普咨询任职的乔广利接受了专访。




  从哈啤CIO到汉普作咨询,为什么作出如此的职业转变?




   
乔广利:我认为制造性企业的管理人才离开企业后应该到咨询公司深造,将企业已实践的经验和体会理论化系统化,而咨询公司的资深人才离开公司后应到企业实习,将咨询公司拥有的国际主流的成功案例和成熟的管理理念具体化和实现;这是一种优势互补也是未来人才流动的方向。




  在哈啤任职的时候,如何看待本土咨询(相对于洋咨询)的特点?




  乔广利:目前国内本土咨询公司可分为如新华信、北大纵横等纯管理咨询业务的咨询公司;也有如基于ERP产品实施的咨询公司和基于某项管理业务如营销、人力资源等咨询公司;而汉普是基于iCONSOULTNG理念对企业从战略具体化、企业模式与业务流程优化、绩效评价体系、IT规划和ERP产品的全程咨询与服务;这与世界五大咨询公司的业务没有区别;随着世界五大咨询公司与本土咨询公司间的人才流动相对在咨询与服务水平的差异趋于减少;本土咨询对国情、厂情和人情的理解要好些,同时本土咨询的资费相对较低;但相对咨询与服务的实力和诚信较洋咨询弱些。




  关于咨询人才'难找、难培养、难留'的特点,如何看待?如何解决?




   
乔广利:作为咨询人才的集聚地-咨询公司;首先要解决自身的战略定位问题;依据战略定向储备人才;作为一个经营型咨询公司打单与签定咨询合同是主营;有了项目才能有培养与造就人才的环境;通过人性与友好的企业精神与文化感染与影响人才;通过公正与明晰的人力资源管理规则去激励(可能是正负激励)与规范人才;形成一个凝聚团队不会留不住人才;任何人才的流动都不是单方面的,一定有员工与领导之间或领导与员工之间产生不可协调的事情导致员工主动辞职或被动解聘。




  通常把在实业型公司工作过的咨询顾问称为“实战派”,相对于学院派和咨询派,实战派有怎样的特点?




   
乔广利:务实求真,善于短兵交接;咨询结果落地易于企业接受;沟通上与企业没有障碍,做事严谨认真;注重行动的时效与结果,能够主动引导和调整实施范围以适应客户需求并降低实施风险。




  华为、哈啤等企业的经验可复制给其他公司吗?



   
乔广利:企业的管理精髓是企业制度与文化;制度可以复制但文化不可以;企业优秀的管理经验需要有良好的咨询顾问在对经验的理解与对相应其他公司的分析诊断后才能决定是否可以复制或转移。




    本土咨询:感受宿命



   
远卓被并购警醒着整个业界,本土咨询品牌真的没有希望成长起来吗?




  震动



  今年6月,中国本土顶尖的管理咨询公司远卓被欧洲最大的咨询公司凯捷收购。本土咨询的一面旗帜就此消失。在业内,对远卓普遍评价是:正规的运作模式,有战斗力的核心团队,非常有希望成长起来的公司。但,突如其来的两次经历彻底改变了远卓人的思路,他们意识到一个自身几乎不可能突破的瓶颈。




    宿命



  2003年前后,远卓先后竞标两个大型项目,一个来自电信企业,一个来自航空航天企业。这两个项目金额都达几千万,而本土顶尖公司一年的总营收不超过三千万。一般而言,这样的大项目只会包给国际咨询公司,本土公司没有竞争力。能拿下这样的项目,不但证明其咨询水平达到一个高水平,同时更拥有了一次宝贵的经验积累的机会。远卓倾尽全力,在两个项目中都成为进入最后一轮竞标的唯一本土公司。但最终却都失败了。




  在远卓高层后来的反省中,认定两次出局关键在于全球经验和资源的缺乏。电信和航空航天都是两个国际化程度很高的行业,对他们的战略发展作咨询,必须要有全球各国相应行业的经验为参考。




  解方



  无论是远卓的陈持平还是毕博CEO黄辉,都看到同一个可能,“那就是与国内大公司绑在一起,当这些企业走向国际市场的时候,顺便把国内咨询公司带出国门。”但与大型企业的捆绑并不容易,要取得他们的信赖,需要长期的合作和有说服力的功绩。




  第二条路,来自资本运作。如果有本土资本在全球各地并购一些小型咨询公司,然后整合在一起,就直接拥有了全球经验和资源网络。这样可以直接催生出一个国际化的中国品牌。陈持平认为,日前成立的联想亚信有这个资本实力。但是,即使有人愿意出钱,世界范围的资源整合是一个非常艰巨的工程,尤其是文化和运作模式的融合。




  从历史眼光来看,中国作出国际咨询品牌的期望也是偏于悲观的。目前驰骋全球的咨询品牌以美国为主,也有两三家欧洲品牌,但日本这个拥有众多成功企业的第三大经济体却没有生长出国际咨询品牌。




  当然,不能否认中国本土公司依有机会。就象罗兰·贝格当年抓住欧洲私有化运动的特殊市场机遇迅速做大一样,不要忘了中国也仍旧处在不断变革的大历史阶段。只有抓住了中国特有的国情和细分市场,本土咨询才有反攻的可能。




作者:天涯浪子

《当管理咨询“遭遇”中国》


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