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我眼里的联想(连载一)

发表日期:2006-09-09 摄影器材: 点击数: 投票数:

联想:困局与出路(1)(写于04年2月8号)

 

写作背景:联想自2001年开始的三年规划即将到期,达到的目标和原来的规划相差很大,博客中国上因为王育琨先生对联想的置疑引发了对联想的大讨论,我在后期参与,写了《联想:困局与出路》


    
没有戴尔,联想对是否需要业务转型的决心不会下的那么坚定,没有戴尔,联想的转型会更加从容一些



联想现在面对的处境实际上是:在传统的PC制造业,戴尔的魔手正在越收越紧,企图从根本上动摇联想的根基;向服务转型,IBM、HP设置的壁垒越来越高;向家庭综合娱乐转型,三星、索尼早已占据关键要塞;向核心技术突破,INTEL、微软的地位难以撼动。所以当联想闷头在PC大道上高歌猛进,庆幸对手越来越少的时候,才发现,到了一个后有煞星、前是悬崖峭壁的绝境。



本来网络是一根救命稻草,但那时候春风得意的联想没有想到珍惜而轻易舍弃了。那时候的联想手握几十亿的现金,穿金戴银,不在乎这点小小的损失,而更津津乐道于扔出了“烫手的山芋”并小赚了一把。



 所以我们才发现联想的脸色越来越难看,联想的声音也越来越发闷,联想的行动越来越急躁,联想更象一头“困兽”。



说联想象一头“困兽”有两方面的含义,一方面,联想处于暂时的迷失期,缺少战略的指引和前进的方向,只能在一个四面壁垒的“陷阱”内团团转。另一方面,联想仍然是中国内地综合实力和影响力最强的IT企业,联想的财务能力、组织结构、管理能力等企业的威力还在,还没有乱了阵脚,如果能够适时的找到突围的方向,联想仍然能够创造出新的传奇。



我们从多个角度来分析联想的可能的突围路线以及不同的路线图上可能具有的优势和威胁



一,       
联想VS戴尔,专业做好PC制造和分销,强化管理优化流程,与戴尔硬碰硬



如果放在几年前,可能没有多少人相信戴尔的直销模式会成为PC销售的主流,理由是一方面中国消费者的素质低,中国人有“货比三家”的购物传统,中国市场的信誉低等。但是戴尔宣称的按需定制只是根据中国消费者的特点做了适当的改动之后,就迅速打开了在中国市场的成长之门,并势如破竹的成为增长率最高的电脑厂商。现在分析,戴尔在中国市场的成功有几方面的因素:



1、电脑产品的进一步符号化,使得所谓不同的电脑的性能可以通过简单的一行代表性能的数字就简单表达出来,而对大部分消费者来说,即使在电脑卖场获得的产品信息也不过如此。



2、国际厂商的信誉和低价竞争的结合,由于国内消费者对国际厂商的信誉的信赖,有效解决了先发货还是先付款的市场矛盾,以及对长期质量保证的疑虑,再加上低价格的双剑合壁,所以威力无穷。



3、卓越的内部流程使得在一周启动订单执行并送到消费者手里,而一周的时间滞后还在消费者可以接受的时间范围之内。



PC的直销模式在达到规模效应之后其带来的成本优势是无可置疑的,特别是对于PC这种配件成本按天来计算的“鲜货”来说尤其突出,那么国内制造商为什么不能模仿呢?



对于象联想这样的依靠渠道分销传统PC制造商来说,完全转向直销会带来短期内业绩的大幅度滑坡,因为对直销所需要的流程模式的管理和技术有一个学习过程,放弃自己的优势跟在戴尔后面学习,无疑是自废武功,况且庞大的分销网络也不是说放弃就可以完全放弃的。直销和分销模式并行,又面临着两个渠道上的价格冲突。按迈可尔.波特的竞争理论,戴尔模式可以说在PC行业建立起了一种新的战略集团,而且有效设置了其他集团的进入壁垒,因为这种产业内部的移动壁垒的存在,IBM无计可施,康柏被收购,HP看起来也是节节败退,所以在戴尔大兵压境的时候,人们也有理由担心联想的抵抗力。



新进入的公司能不能仿效戴尔模式呢?也不容易,最大的困难就是在中国这样一个信誉普遍缺失的市场环境下的信誉的建立。而且如果不能达到一定的规模,对供应链的整合力度不够,能够节省的成本空间也有限,不过我相信在PC行业也会产生国内的直销模式的公司,不过这需要时间。



当然,在中国这样一个多样化的市场里面,不会是一种业务模式一统天下,随着中国经济的发展,大量初次购买、对服务需求高的用户的不断涌现,分销模式还会长期存在下去,面对戴尔的进攻联想的危机在于,一旦戴尔的在市场份额上具有价格和配置上的标竿意义的时候,联想的利润空间将被进一步收窄,联想的发展腾挪的余地也将更加局促。



放在一个更大的历史视野来看待PC销售模式的进化,可以说,随着人类社会向服务经济和体验经济转型,会有越来越多的产品经济时代的热点商品转变为体验经济的基础产品,这类产品在失去热点之后,竞争的主体就会从创新竞争转为成本竞争,供应链的优化和高效率是这类产品主要的竞争优势。沃尔玛和戴尔是这类经济模式的代表。沃尔玛采用超市模式囊括了大部分家庭需要的主要的基础产品,因为这类产品形式和类别上的庞杂,还需要利用超市的展示功能,但随着这类产品的进一步标准化和可符号化,将会有越来越多的产品适合以更低的销售费用通过网络销售,所以我预测沃尔玛代表的超市模式将会在10之后失去增长的动力并逐渐被边缘化,代之以网络和物流相结合的销售模式的兴起,这是其他的话题,在这里不再做论述。而戴尔网络销售的规模已经占到了总体销售很大的比重,所以说戴尔的直销模式更准确的说是以网络为基础的直销。戴尔已经从戴尔计算机公司改名为戴尔公司,看来戴尔就是要建立其这样一个看不见的物流通道,把越来越多的被标准化的产品纳入戴尔的销售体系里面,PC和信息产品首当其冲,联想成为了首先要面对戴尔模式的急先锋。



所以如果从一个长周期来看直销模式和分销模式的竞争,直销会逐渐占据上风,如果联想在PC领域固守分销模式,那就只是一个为了实现其他战略目标的战术拖延,就像战争中为了掩护其他部队的拖后阻击部队,是为了给其他业务的发展提供空间和时间。这个时间拖的越长,其他业务的发展就可以越从容。但不管从战略防守和战术拖延的角度,联想都需要认真考虑如何应对戴尔的侵袭。一方面至少给自己留出10年的安排其他业务的时间。另一方面,PC业务不管利润贡献如何,是带领联想进入世界500强的重要支撑,这一点上和IBM的业务转型相比不同,郭士纳领导IBM转型的时候,IBM是一个巨额亏损有可能分崩离析的公司,IBM实现向服务的转型能够重新活过来并表现出了强大的生命力就是胜利,所以我们可以看到IBM尽管实现了转型,但是总体经济规模并没有太大的增长,还是在几百亿的规模,在500强的位次甚至还下降了。但是联想不同,联想在世界企业舞台上还是一个少年,身形都没有长足,足够大的营业规模是联想必须追求的另外一个目标。短时期内无论联想向核心技术、服务、关联应用那个方向发展,都不可能发展出足够的可以替代PC的营业规模,所以PC业务对联想来说既不能固守,还必须保留和发展。这是联想转型和突破尤其艰难和困惑的地方。



既然PC业务必须保留,不说联想在其他方面如何突围,先看看联想在PC上如何遏制戴尔或者至少是拖延戴尔前进的步伐,我想可以从这么几个角度考虑:



一、戴尔直销的一个关键要素是PC产品的符号化,就是说无论是报纸广告、网



站介绍,电话沟通,因为PC配置和性能上的符号化,所以戴尔和消费者之间可以通过一致化的信息进行沟通并获得订单。而联想代表的分销模式,尽管有业务员和展示店的推介,也并没有带给消费者更多的信息,没有完全发挥面对面和眼见为实的优势。所以我觉着联想阻止戴尔进攻的一个重要方面,就是扩展PC的非符号化因素,并通过概念引领消费潮流,这和姜汝祥说的联想PC的“PC品牌消费化”并不一样,通过热点人物造势,时尚化广告制造的“PC品牌消费化”,只是在品牌意义上消费化了,增加了消费者对品牌的认同和感性消费因素,但是在实体设计上仍然是标准化和符号化的,没有根本的变革。而增加PC的非符号化因素,在PC的基本功能之外,扩展感性的、时尚化的、必须通过展示才可以确定的延伸因子,并通过概念的宣传引导消费潮流。这涉及到企业多方面能力的提升,比如时尚化的产品设计能力,终端的布置。当然要确实提供给消费者真实的价值,而不是单纯的概念抄作,添加哪些元素,不是这里要论述的,自然有这方面的专家。只要成功的引领了PC消费的感性潮流,就是戴尔的直销模式所不擅长的,就可以增加对戴尔的竞争优势。



二、戴尔的一个重要销售目标是已经对PC比较了解的二次购买者,因为PC更新换



代的速度比较快,所以这个市场会越来越大,这方面看,倒好像联想等分销公司变成了戴尔的拓荒者,联想等公司教育和培训了用户,长期的收益却由戴尔来收割。但是市场竞争就是这样,不是说谁打江山谁就可以坐江山,你不能以更好的性价比满足消费者,消费者就会叛变。消费者能力的增加带来沟通方式的简化,在厂商一方如何不能跟上变化的步伐,就要被淘汰。所以我觉得联想有必要以一个新的品牌甚至新的公司进入直销领域,对戴尔形成两面夹击。利用联想的供应商关系和对PC制造方面的人才,培育出直销上的运作能力。这方面就象方兴东博士说的,在低成本上中国人是有优势的,采用同样的模式,达到一定的规模,中国公司具有在更低的毛利率下的生存能力,从戴尔的后面抄戴尔的后路。从更深远的战略意义上说,随着网络销售成为潮流,这部分业务会具有无限的发展空间。


   
三、戴尔直销的一个主要不足是购买的非及时性,有一个星期的延迟,这可以做为一个重要的攻击点,联想可以通过优化自身和渠道上的大联想成员的运作能力,强化销售的及时供应能力,“所见及所得”,所以联想有必要利用资源管理和客户管理的成果,通过渠道的扁平化,缩短产品在渠道上的流动占用的时间,甚至应该逐步做到和渠道成员之间的直销和定制化,就是首先达到沃尔玛的超市模式。



四、BM在PC销售上可以说是且战且退了,HP尽管在销售规模上仍然和戴尔相当,



并于近期通过价格战表现出留下来的决心,但是从HP的企业特性、核心竞争力来看,HP不可能停在这样一个流程竞争的领域,所以HP提出了“动成长企业”战略,一旦HP在服务上的布局形成,HP可以肯定也会逐渐从PC销售领域退出。所以戴尔大有一统江湖的趋势,那时候不但其他的配件商会成为戴尔的附庸,即使微软、英特尔也会被边缘化。摩尔定律实际上已经显示出疲软,英特尔已经在摩尔定律的趋势下过了太长时间的好日子,一旦没有摩尔定律对行业的牵引,英特尔对整机厂商的支配力就会下降。所以我倒不同意方兴东博士说的微软、英特尔利用戴尔歧视联想等其他国家厂商的说法,目前的英特尔给戴尔的优惠也只是因为戴尔的订货量大而设置的销售政策上的差别,就象给联想的价格比国内其他企业低一样。所以微软、英特尔不会有意的扶持戴尔坐大。联想可以利用微软、英特尔等配件厂商的这种担心被边缘化的心态连横英特尔、微软,向这些厂商争取更大的优惠和更好的支持,从而获得更大的转圜余地。


 


作者:天涯浪子

《我眼里的联想(连载一)》


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