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我眼中的联想(连载十三)

发表日期:2006-10-04 摄影器材: 点击数: 投票数:
十大矛盾制约联想未来发展(写于2004年3月24日)

 


做为中国最有影响的企业家和联想的“教父”,柳传志从更基本的意义上把联想遭遇的成长的困境概括为“中国成长到一定程度的大企业所面临的普遍的难题”:在单一的市场发展壮大,并遭遇到了发展的“天花板”,进一步做大,成长为世界意义上的大公司,就必然要面对多元化或者国际化。我想这个问题,联想不是今天才考虑,而是三年以前就开始考虑并做了三年的尝试,事实上证明这个难题在联想并没有得到解决,所以才有今天再一次大规模的调整。而且,这次调整,不是因为发现了真正的解决之道,而是在没有找到解决之道之前的暂时休整。这个难题之于联想的更大的难度在于:它是在一个跨国公司最具竞争力并力保死守的产业参与竞争,从单纯国际贸易确定的分工理论上,我们没有比较优势,即使是波特教授提出的国家竞争优势的钻石理论分析,形成产业优势的企业战略与竞争的时空背景、生产要素条件、相关与支援性产业、需求条件等要素上也不具备优势,所以联想的成长之梦,某种程度上有点孤军奋战的味道,也就尤其显得艰难和悲壮。

 

联想遭遇的问题不只是联想的问题,所以如何解开这个难题也应该是所有中国企业和管理研究者共同的任务和责任。做为一个标志性的企业,联想敢于把自己的问题袒露于公众视野中,从这一点上来说,联想是值得尊敬的,也显示了联想开放的心胸和敢于否定自我的勇气,也使我们有机会透析联想的优势与不足、机会与威胁。本文的分析全部来自于公开的资料,以联想为标本,但不是针对联想,希望以此为契机探索和破解中国企业走向世界性大公司的难题。

 


企业是什么?不同的理论研究者从不同的角度会给出不同的答案。从经营者的角度看,企业就是一系列矛盾的集合体,资本和劳动、管理者和劳动者、短期利益和长期利益、财务和战略、市场和技术、多元化和专业化等等,成功的企业,就是合理化解多种矛盾的冲突并统一为一个和谐共处的整体,单方面强调矛盾的任何一方而不能做到平衡,都会带来企业结构的分裂甚至分崩离析。企业面临的矛盾有很多种,每个企业在不同的发展阶段所面临的主要矛盾也各不相同,这里针对联想的现状分析影响联想发展的10大矛盾,我认为,如何处理这十大矛盾之间的关系会成为影响联想未来发展的关键因素。

 


一、            
战略管理与财务管理


公司的战略管理涉及方向、路径、布局、投入、获取等一系列选择。而财务管理涉及现金流、收益、股东回报等一系列控制措施。之所以把战略管理与财务管理列为一对矛盾,是因为战略管理首先表现为投入和放弃,而投入关系到成本的增加,放弃关系到盈利的减少,这都会对财务管理提出挑战。战略管理的风险和不确定性也会冲击财务管理要求的稳健性。所以,一个公司的管理,虽然从本质上说和长期来看,战略管理与财务管理表现出一致性,但是在直观的层面上,又往往表现为对立性,这种对立性会表现为财务管理对战略管理的置疑与约束。特别是对于上市公司来说,这种约束通过股东的声音表达出来,当战略管理的前景表现出不确定性的时候,会对管理层的智慧和毅力提出巨大的挑战。理论上说,一个卓越的企业和企业家,最主要的是表现在对行业的洞察力和基于洞察力所表现出来的经营创新,这就是熊比特所说的企业家精神。特别是当市场环境表现为更强的复杂性和不可预见性的时候,如何在絮乱混沌的市场表象中洞察产业变迁的脉络和先机,是对一个企业家的最大考验。

 


从这个角度看,联想的战略收缩(或者说专注)可以认为是战略管理和财务管理的对比中,财务管理之强压制了战略管理,迫使联想在战略管理上表现为退缩。当然这不是财务管理之错,只是表明如柳总所言,联想的战略管理还没有达到对等的能力。

 


二、            
基础管理与创新管理


基础管理表现为一个公司在发展过程中所形成的管理秩序和制度的沉淀,往往认为基础管理具有标准性和可移植性,其实往往不然,基础管理需要在一个公司内部长时间的演化,才能形成一种公司内部多种利益群体对秩序和制度的认同,并建立起契约化的行为规则,它表面上表现为制度,深层次上表现为文化。所以基础管理得到强化之后,可以有效降低公司内部的交易费用。而创新管理是公司面对变化的市场环境所采取的变革措施,是对现有秩序和制度的改革甚至破坏。基础管理和创新管理的矛盾在于:基础管理形成的惯性会成为创新管理的障碍和阻力,所以创新管理的重要性虽然广为所知,但很多公司仍然是要等到亏损累累、原来的管理基础受到根本冲击之后,才使得变革成为可能。同时基础管理也是创新管理的基础,没有良好的基础管理,创新管理就没有根基,并表现为盲动,而且很容易在遭遇挫折之后摧毁整个公司。


联想的基础管理之强广为人知,而创新管理虽然一直是联想试图突破的瓶颈,但还没有取得满意的效果。

 


三、            
市场与技术


做一个简化描述,技术可以看做是价值发现阶段,市场可以看做是价值实现阶段。两者本质应该是相依相存的。那为什么还有“贸工技”和“技工贸”之争呢?可以从四个方面来看:第一、路径之争,就是说是先优先发展技术还是优先发展市场的顺序问题。第二:主导之争,就是确定公司是市场主导型还是技术主导型。第三,公司在价值链中的位置,是接近于市场还是接近于技术。第四,公司的核心竞争力,是开发能力还是营销能力。同时,技术和市场的区分也需要从两个方面来看:一是从整个产业的价值链的角度,可以分为技术、制造、市场等不同阶段。另外是从一个公司内部的价值链的角度,也可以分为技术环节和市场环节。一个公司在整体价值链上的位置决定了这个公司采用市场主导还是技术主导的基本战略选择。而公司的盈利能力和竞争优势受整个产业结构影响。

 


联想处于产业链靠近市场的位置,自然容易选择市场主导的发展战略。但是联想面对的矛盾在于:一方面这是产业链条上比较被动的位置,利润空间有限。但是当试图向产业链条上端移动的时候,市场之强反而成为了技术发展之累。技术需要的沉静和等待在市场文化的压力之下无法有效聚集。只能在感受到利润之苦和压力之强的时候表现为间隙性的冲动。

 


四、            
名声与务实


名声是一个公司过去的积累,对公司来说是一笔巨大的财富,因为好的名声可以为公司带来许多资源。而务实需要公司面对未来的市场环境采取切实可行的措施。同样,名声对企业未来的发展是有好处的,但是名声也同样会成为企业未来发展的负累,使得一个公司脱离企业发展的内在规律,而盲目的去从事和自身的发展不相匹配的业务规划,最典型的事例就是巨人集团。但一般来说,每个企业在设计未来战略的时候都会把企业名声的维持做为一个重要的因素。所以这里就出现一个公司需要平衡的矛盾:即如何合理把握名声的维持与务实的设计企业未来发展的平衡。

 


联想在中国人心目中是一个有着巨大声誉的公司,这种声誉带给了联想良好的品牌形象和资源调动能力,同时也给联想在设计未来发展时增加了无形的压力。如何利用好名声资源,同时维持公司发展的务实轨迹,也是联想未来需要认真对待的一个难题。

 


五、            
苦干和巧干


苦干可以理解为坚韧、勇猛,也可以理解凶狠,而巧干意味者更注重做事的技巧和方法设计。中国有句名言叫“勤能补拙”,那我们在这里也可以推广为:如何你不懂的做事的方法,那就多吃点苦,流点汗,勇猛一点,也可以取得不错的效果。不过需要提醒的是,苦干往往也会形成惯性依赖,一旦取得了一定的收获,就会放松对巧干的追求。而所谓“勤能补拙”是有一定限度的,特别是在知识经济的今天,模式、技巧、技术带来的生产效率的提高更不是单纯的勇猛和吃苦可以代替。

 


我想“狼文化”更多的是中国企业的一种励志宣言,海尔、华为都说自己要变成狼,联想在新的变革宣言中也要求员工要狠起来。但是,当我们比较中外企业的差别的时候,往往感觉到的更大程度上是做事方法、管理流程、业务模式上的差别。苦干能起到一定的效果,但效果有限。所以包括联想在内的中国企业应该在宣扬“狼文化”的同时清楚:这只是权宜之计,更主要更本质的还是要做管理的创新。

 


六、            
内部和外部


使用内部经理人还是外部经理人,这本身不是个绝对对错的问题。两方面都有大量成功的案例可以佐证。我的认识,无论是外部招聘还是内部提拔,关键在于它要是充分的和自足的。充分就是说这种人事制度能够支撑公司业务发展的要求。自足就是说它是一个系统的、配套的、和谐的工程。理论上说是这样,但具体到一个公司具体选择哪一种模式并不是可以自由选择,从客观要求上,需要联系公司的战略规划、竞争环境来看。从内部发展上,公司文化的惯性和延承会成为公司企业变革人事制度时候的阻力。

 


联想的内部提拔制度是和联想原来所面对的竞争环境相适应的。但是当联想试图在国际化、多元化、技术化方向突破的时候,当外部的竞争环境发生了变化的时候,这种制度遭遇到了客观上需要改变但公司文化上难以适应的尴尬。

 


七、            
中庸和偏执


中庸和偏执都是代表了一种做事方式,关于中庸和偏执,柳传志的判断是“战略上偏执,方法上中庸”。偏执是什么?格鲁夫给出的答案是:在IT这样一个竞争激烈、外部环境急剧变化,特别是处于“战略转折点”这样十倍速变化的时期,一个企业要想生存,就必须在目标的指引下,全神贯注的倾其全力投入对目标的追求中,而不是犹豫彷徨,试图去寻找“中间路线”和妥协方式,脚踏两只船等来的只能是覆灭的命运。就是说,偏执是针对于对目标的执着来说的,咬定目标不放松,一门心思,心无旁骛,是谓偏执。这和柳传志对战略上的偏执的判断相同。中庸是什么?中庸应该说更多的强调的是做事过程中的方法问题,基于中庸的做事原则,就应该在确定目标后,采用实现这个目标的最合适的方式,保证正确的方向和速度,不偏不倚,不左不右。


理论上是这么说,但是无论是做到战略上的偏执还是方法上的中庸都是对领导者管理能力的极大挑战。看联想这两年的进退攻守,更让人感叹这种尺度、时机把握上的难度。也许,联想应该考虑战略上中庸一点,制定战略时候考虑的更全面,方法上偏执一点,执行上更坚定一点,会得到完全不同的效果。


八、            
做大和做强


关于做大和做强的关系,TCL的总裁李东生有个判断:“大不一定强,但不大一定不强”。应该说大和强都是相对的概念,如果把“大而强”做为战略竞争的最终目标,那“先大后强”和“先强后大”就是一个不同的路径选择问题。先做大的路径选择在于布局,先做强的路径选择在于局部市场的强身。两种战略路径,各有优势和薄弱的环节。西方公司一般倾向于先做强再做大,比如沃尔玛,戴尔,都是在一定局部或区域市场培育出核心竞争力之后,开始大规模扩张。但中国的公司由于市场环境的限制选择先做强会受到很大制约,比如不大的公司就难以获得政府、信贷、资源等方面的支持,所以中国的公司往往做大的动力非常大。


但中国的公司这种做大再做强的发展战略在需要国际化扩张的时候会比较麻烦,就是说即使在国内做的比较好的公司,在国际市场上也没有可以利用的竞争优势。联想也比较清楚自己的成功是沼泽地竞争的成功。所以在面对国际和国内两个市场,或者国内市场国际化的时候,合理解决做大和做强的冲突需要有创造性的管理智慧。

 

九、多元化和专业化


多元化和专业化的问题是困扰中国企业多年的一个老问题,也是一个仍然没有得到合理答案的问题。今天,在联想面前,多元化和专业化的问题,已经从要不要做的战略上的定位,转变为了如何管理的操作问题。从专业化到多元化,启动的时机,投入的顺序,互相之间的平衡与支撑,组织结构上的调整,确实都对管理层提出了新的挑战。是不是必须在主业稳固之后再启动多元化?今天联想返身去深耕PC分销,希望把主业做的更稳固的情况下再做多元化,是不是正确的选择?从战略安排上都是有争议的问题。如果说多元化是一个战略的选择,那就像下围棋,大局面就是必须要考虑的,完全被对手牵制在一个狭小的空间会对整体的布局产生不利的影响。能够和对手在局部市场较力的间隙缓出手在其他领域落子,这需要大战略观,而在局部做的过厚就未必是一个最佳的选择。这其中需要建立在大局面基础上的对分寸、节奏的把握。

 


十、            
南坡和北坡


对于登山来说,南坡可以看做是一个平坦但比较遥远的路,北坡可以看做是一个比较近但比较陡峭的路,这在公司战略选择上,可以看做是“先难后易”的选择还是“先易后难”的选择,从大的方面,可以认为华为、海尔选择爬北坡,联想、TCL选择爬南坡。柳传志这样分析“南坡”和“北坡”:“一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点象登珠穆朗玛峰,从南坡上,还是从北坡上,都是上到山顶,但一个登山队不能一半在南坡上,一半在北坡上。”但这总的来说是个理想化的设计,因为实际的发展路径上,可能开始看起来是平坦的南坡,爬到途中发现了一段比北坡还险峻的路段,那公司怎么办?又或者对手知道南坡比较容易进攻,设置了比较大的兵力和比较猛的火力,是不是要退回去?这种情况都可能是公司在山脚下设计登山路径时候无法预料到的。这时候也许就需要一种“狭路相逢勇者胜”的气势。登南坡还有点象打太极拳,行云流水,通过运势牵引对手制服对手固然好,如果必须要硬碰硬,也要能够产生爆发力。当然从“以柔克钢”转换到大开大阖在组织设置上并不是容易的事情,但是对IT企业来说,这种组织柔性是必须的。事实上,惠普就正在试图完成这样的蜕变。

 

作者:天涯浪子

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