×

新导航介绍,点击查看

绊倒TCL的坎,又绊倒了明基

发表日期:2006-10-08 摄影器材: 点击数: 投票数:



绊倒TCL的坎,又绊倒了明基



 



 



    
去年的6月8日下午4时,明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务,BenQ由此将一举跃升为全球第四大手机品牌,预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。



   
对比此前TCL收购阿而卡特手机业务4500万欧元的花费、联想收购IBM
PCD业务高达17.5亿美元的开销,明基更像是拣了一个大便宜,明基董事长李焜耀在北京的发布会现场指出,明基在此次收购中并未花费分文,相反,西门子还将注入2.5亿欧元给明基。



   
资本市场却并不认可这个大便宜,在收购消息宣布当日,明基在台湾股价从33.5元新台币下跌至32.5元,6月8日则持续下跌到32.1元,到6月日收盘时,明基股价已跌至31.15元。



   
同样的情形也出现在TCL和联想收购他们的国际化对象的时刻,TCL和阿而卡特组成合资企业的消息刚刚在市面上流传,上市公司TCL集团的股票市值就在几个交易日内蒸发达到10亿多元,而香港上市公司联想则在宣布收购IBM
PCD业务之后,本就不高的股价进一步下滑达20%多。



   
资本市场的怀疑短时间内就在TCL身上一一得到证实,TCL宣称的合资企业的几大优势――市场互补、强大的品牌力量、制造上的协同效应、产品线更加丰富、世界领先的共同的联合研发实力――还没有来得及完全实施,就被并构带来的巨大亏损所淹没,曾经在中国市场上迅速崛起风光无限的TCL通讯业务以更快的速度滑落。



   
明基在阐述收购西门子手机业务时列出的理由几乎是TCL的翻版,尽管这是一个倒贴钱的买卖,而且撇清了以前的债务,但通过简单的计算就知道,以西门子上个季度1.38亿欧元的亏损速度,2.5亿欧元也只用半年就会流失一空。TCL在这个坎上被绊倒了,明基又凭什么能够跨的过去呢?



   
回顾中国企业国际化的历程,海尔、华为等企业都是从上个世纪90年代末开始,走的是自我发展的道路,自建渠道和品牌,可以说是充满了艰辛,到现在也只能说是小有所成,能否最终取得成功尚且未知,联想则在通过自身力量突破国际化的道路上屡屡无功而返。从TCL以“低价”收购德国传统名牌施奈德开始,中国的企业似乎突然发现了一个捷径,那些曾经只能仰视的名牌企业原来并不是高不可攀,通过以我们可以承受的价格买下这些企业,中国企业国际化所需要的技术、品牌、渠道、人才可以一举获得,大大缩小国际化的难度和时间跨度。这种成本收益的比较使得中国渴望国际化的企业认为通过收购进入国际市场发展壮大是一件有利可图的事情。



   
但这类业务虽然顶着知名品牌的名头,却无一例外的属于跨国公司的亏损业务或者微利业务,在跨国公司的业务构成中属于边缘业务,而且业务类型和公司的发展方向日渐偏离。对这类业务,跨国公司一方面是无力经营,继续经营只能带来更大的亏损;另一方面也是无意经营,因为它有获利更高的核心业务支撑公司的发展;所以本身的出售意愿非常强烈,出售价格开始进入中国企业能够接受的价位。



   
上个世纪90年代以来,世界制造业开始加速向中国转移,逐渐形成了世界经济格局中的“中国制造时代”,但严格来说,“中国制造”应该被称为“中国生产”或“中国组装”,因为中国只是利用廉价劳动力的比较优势承接了整个产业链条中的生产环节,跨国公司不但控制了产品的研发、关键器件的生产以及销售渠道这些高增值环节,更主要掌握着产业发展的驱动力量。所以,收购跨国公司的这些业务,表面上对中国企业具有两方面的意义:一是“拿过来”,把业务中包含的技术、专利、人才等知识产权和研发力量为我所有;二是“走出去”,利用这些业务中现成的渠道、品牌扩张自身的经营规模,从而形成从研发到销售的完整产业链条。



   
这似乎是一个完美的“天赐良缘”,有了这个大前提,至于整合过程所带来的成本就变成可以控制的次要因素了。



    
从TCL集团总裁李东升对并购所带来的亏损所发表的见解看,把亏损主要归结为对整合过程中具体操作的控制不力所致,但这种表面的控制不力,实际上反映的是这类并购的基本矛盾和缺陷:



    
首先,从国际市场看,这些失败的企业并不是被中国企业打败的,而是被第三方企业打败的,比如阿而卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下,IBM是败在康柏、戴尔的手下,即中国企业并不是以胜利者的姿态去接收的,所以中国企业无法理直气壮的给被接收企业注入自己独特的技术、渠道、模式等竞争因素,反而更主要希望从被接收者那里获取东西,这就在管理上形成了一个悖论:接受的企业本来是失败者,但似乎比其接收方底气还要足,“老虎的屁股摸不得”,人员不能裁,工资不能减,管理制度不能改。但它本来是市场竞争的失败者,它的经营本来证明是失败的,而接收方又没有带来新东西,所以管理的胜算就比较微小。中国市场的成功往往会使得中国企业高估自身的经营能力,特别已经在中国市场和跨国公司过招并取得胜利的企业,会认为中国市场已经是个国际化的市场,而跨国公司也不过如此,所以我们的国际化欠缺的只是技术、渠道、积累和时间等资源要素。但拥有主场之利的本土国际化竞争环境和在客场或者第三方的国际化竞争环境不可同日而语,如果主场只能打个平手,客场上的吃力就可想而知。



    
第二,高科技行业发展日新月异,其知识产权的“保鲜期”比较短,所以研发上的优势更主要在于创新的动态能力而不是静态的专利获取,所以中国企业接收这类业务过来之后的挑战是如何形成持续的创新能力,而这方面中国企业没有管理经验的积累,则只能延续对方原有的管理结构,所以就又回到了上面的悖论。知识型组织里面,人力资本和人员成本本来就是一个事物的两面,你试图去削减成本,除非你可以提供一种更有效率的管理体系,否则人才资本的价值就随着人员成本的削减而同步降低。改变管理体系则涉及到企业文化的变革,并购双方往往会强调双方企业文化在宏观上的相似性,联想强调和IBM都是“以人为本”的企业文化,但这种宏观上的相似性难以替代细节上的差异。特别是在“强企业文化”环境中成长起来的员工,要改变其工作方式不但涉及到价值观的改变,而且需要能力的再造,比如一个长期追求百分百满意的严谨刻板的员工,希望他转变为适可而止就好,差不多就行,他一方面会感觉不可思议,另一方面也没有能力把握。



    
第三,通过收购走向国际化已经远离了中国自身在国际经济中的比较优势,要求的是企业自身的经营管理能力。由于做为竞争对手的跨国公司全球布局,中国所谓的廉价劳动力的比较优势是针对中国经济而不是中国企业有效,在中国市场,中国企业可以利用的更多的是本土的渠道优势;走向国际化之后,在价值链的各个环节,中国企业都没有可以借力的外部力量,要形成竞争优势只有靠企业自身,相对比的是,日本企业、韩国企业开始国际化之时都有本土业已形成的独特的产品竞争力可以利用,这种产品竞争力可以在一定程度上弥补国外市场运营能力上的差距。



   
第四,高科技行业“赢家通吃”的特征更明显,规模上的差异往往并不是赚多赚少,而是直接分化为赢利和亏损,PC行业戴尔以20%的市场占有率就可以获取行业80%的利润,手机行业西门子以5000万出货量5%的市场占有率也难以避免亏损。由于这种“马太效应”的存在,使得经营的不确定性大大增加,企业经营稍有不慎,就可能加速滑向亏损的泥潭。在这样的经营环境下,留给企业的学习和试错空间大大缩小,希望逐步积累壮大的路径也会险象环生。



    
也就是说,经营能力的不足、文化变革的不易、比较优势的消失、试错空间的狭小是中国企业通过并购走向国际市场的基本矛盾和缺陷,整合过程中的问题只是表面现象和派生问题。



   
大侠金庸的《碧血剑》中有个情节:吕七先生用一根烟袋管点住一块黄金,“傻小子”崔希敏一个扫堂腿过去给点了穴道,袁承志用同样的招数扫过去的时候,旁观者都很纳闷,这一招明明不行,他怎么还用?袁承志仗着武功高强中途变招的方式就破了吕七先生的点穴功,顺利拿到了黄金。企业经营也是一样,笼统的说中国企业通过收购走向国际化是否行得通并没有什么意义,关键看你的“内功”如何以及有没有及时“变招”的能力。



 





附:就明基并购西门子手机业务及品牌建设接受《品牌世界》杂志采访:



1、最近的新闻称:继去年明基收购西门子以来,已经连续3个季度亏损。从现在的这个事实看,是否可以视为这起手机并购案的失败?其中的不成功之处在哪里?



    
以3个季度的亏损来下结论说并购是失败的恐怕为时尚早,原因在于,被收购的西门子手机部门本来就是亏损的,而且收购价格是以反贴2亿多欧元进行的收购,这说明,第一,双方对收购之后的困难是有预先估计的;第二,因为是对方支付了“嫁妆”,所以肯定有一些附属条件,会导致一些措施如裁员不好大规模的实施,从而拖延扭亏的时间。



   
不成功之处,我觉得主要是并购的时机不是很好,对明基来说,选择这个时候并购西门子手机业务有点仓促,因为它自己的品牌业务还非常脆弱,就又背上了一个包袱(因为在手机行业,西门子的品牌同样是比较弱势的,这和THINKPAD对联想的意义并不相同),短时间内给公司的财务压力就会非常大。就是说,明基选择并购不是“以我为主”在自己应该并购的时候实施并购,而是有点机会主义的并购。



   

2、以后您认为这个手机部门的前景如何,是更可能成为第二个TCL和阿尔卡特,还是索爱?



    
从三个并购案比较,索爱双方的底子要好于明基-西门子,而明基-西门子要好于TCL-阿尔卡特,就是索爱原来双方的母体企业就都是业内的豪门,而且索尼本身是一个以消费电子娱乐业务见长的公司,而爱立信则在电信业务上有比较强的实力,这是双方合资之后能够走出困境的基础。



   
TCL和阿尔卡特自身的地位都无法和索尼、爱立信相比。而明基与西门子则介于两者之间,如果判断前景如何,很大程度上要看手机行业的走向,如果手机行业进一步走向集中,向行业前三名聚集,则明基-西门子就可能走向TCL-阿尔拉特的命运。




3、现在明基称,将拆分为两个独立的部门:一个是新的OEM部门,即统一生产服务部门,重点生产液晶电视、液晶显示器、投影机和数码静态相机等消费电子产品,采用明基品牌或者其他品牌;另一个部门生产自己品牌的手机和其他数字媒体产品,自己品牌的部门将由两部分组成,一个是明基移动事业部,另一个是数字媒体事业部。这个拆分战略如何解读?明基一直要走发展品牌之路,已经从代工逐步转为自有品牌,而拆分看上去是为了挽救因发展自有品牌导致的代工减少,这不是恰好和发展自有品牌背道而驰吗?



 这说明明基已经认识到了发展自有品牌的长期性特征和严峻形势,尽管发展品牌之路是明基的一个长期战略,但是自有品牌在一定时期内可能还只能做为种子业务进行培育,从而必须靠其他业务进行输血,如果由于品牌业务和代工业务之间的冲突导致代工业务大幅度的减少,明基可能会陷入顾此失彼的窘境。这可能表明明基要放慢发展自我品牌的节奏,而不是期望在短期内获得突破性的成长。



 4、明基的学习企业、同为行业领先者的三星,就并没有将自有品牌和代工进行分拆,如何看待两种不同的发展模式?



     
这同样和双方在业界的地位以及业务构成比例有关系。三星的自有品牌业务已经非常成熟,而且成为给公司带来丰厚回报的现金流业务,在这个基础上的代工业务,有点锦上添花的意思,或者说只是用来调节富裕产能,而且三星在一些产品上相对有很强的垄断性,这是三星可以在一起做的底气所在。



    
明基现在是以代工业务为主体去支撑品牌业务,而且代工业务上面临着几家竞争企业非常强的竞争,所以它对外面的反应就会比较顾忌。大家都想做老大,但不是说老大在怎么做我就可以怎么做,这只是目标而不是在后面仿效就可以。



5、综合明基的品牌之路,您可以做出总结点评,并对未来给出一些建议吗?



6、作为一家同是华人品牌的台湾企业,明基进行品牌拓展过程中遇到的困难和解决的方法,对处于不同经济发展环境中的大陆企业并不完全可复制,但是,有什么可以借鉴的启示?



    
制造企业特别是高科技制造企业走上品牌之路应该是一个追求的方向,这是由于产业价值链的结构所决定的,制造环节只能分配到比较微薄的收益。但是,企业在走向品牌之路的时候,应该认识到,这同样是一条非常艰苦的道路,应该对发展过程中可能遇到的困难和挫折有充分的预估与准备。



   
在这种情况下,如何保持公司现金流业务和种子业务之间的平衡就具有非常重要的意义,在一个较长时期内保持公司财务健康是转型能否成功的关键。而不应该寄希望于“毕其功于一役”。


  
在知名度之上,品牌还有丰富的价值和意义,这些都不是通过短时间的广告轰炸所能够实现,比如从明基所定位的“快乐”与“时尚”的品牌内涵来看,要使用户真正认可这样的品牌定位,公司必须有非常强的科技实力和传播实力,这是品牌建设所需要具有的底蕴,需要公司长期的培育才可能具备。



   
品牌是一个公司非常重要的战略资源,战略特征决定了它的长期性和稀缺性,也只有战略意义上的品牌建设才能真正形成公司独特的价值。





作者:天涯浪子

《绊倒TCL的坎,又绊倒了明基》


下一篇:没有了

最 新:
没有其它新的作品了

更多天涯浪子的POCO作品...

评论