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平台战略(下)

发表日期:2006-10-10 摄影器材: 点击数: 投票数:



平台3。0


   
根据平台的发育程度,可以分为三个层次,借用当前流行的方式,我们且称之为为平台1.0,平台2.0,平台3.0


   
一,平台1.0
,必要性层次。我们上面提到,平台来自于对多种业务价值链共同部分的整合优化,在形成平台之前,还要经历剥离、整合,当成为产业链上必不可少的一环的时候,开始显现出平台意义。借助这个层次的平台,企业可以对上下游企业拥有一定的讨价还价能力,并且可以利用所积累的虚拟资产低成本水平扩张,包容进来更多的相关业务。国美的家电销售终端平台基础上处于这个层次。


   
二、平台2.0
,支配性层次。这种支配性体现和产业上下游企业之间的关系上,当企业拥有了对上下游企业生杀予夺的大权的时候,平台开始显示出支配性,比如中国移动对上游的SP公司,以及下游的销售代理公司就拥有这样的权利,它可以根据自己的意愿对“不听话”的企业进行清场,从而使得整个产业体系都笼罩在自己的势力范围之内,当然,拥有了支配能力的平台,也就具有了分配产业收益的权利,把整个产业的利润增值最大限度的吸引到自己手里。沃尔玛、中移动在产业链上基本上处于支配性这个平台层次上。


   
三、平台3.0,引领性层次。支配性是就现势的局势而言,而引领性是就未来的发展态势而言;达到平台3.0的层次,企业不但对现在的产业体系拥有支配地位,而且在对未来的产业发展发挥引领作用的同时,在将来的产业体系中拥有支配地位。事实上达到平台3.0层次的企业就是产业的“带头大哥”,向什么方向发展,产业中的各方力量都要唯“带头大哥”马首是瞻。比如上个世纪80年代中期以来的20多年里,WINTEL联盟就发挥了这样的作用。日韩的部件企业、台湾的制造企业、康柏、IBM、戴尔、联想这样的品牌销售企业在产业体系中的地位不可谓不重要,但因为产业具有WINTEL联盟这样发挥引领性作用的平台的存在,所以都只能在被动跟随中疲于奔命,眼铮铮看着两个企业分享产业的最丰厚的收益而无可奈何。


   
从企业的经营重心看,在平台1.0的时候,企业经营的重点是做好自己在产业链中所经营的环节,竞争的对象主要是和自己处于同样环节的竞争对手。在平台2.0的时候,企业经营的重点是对体系的管理,维持产业秩序,同时也避免冒出来的竞争者挑战自己的地位。在平台3.0的时候,企业则必须站在整个产业发展的高度,或者是通过发展核心技术,或者是培育品牌等其他要素,使得整个体系维持健康良性的发展,在和其他体系的发展对抗中保持优势。


   
所以我们就不难理解英特尔做为一个部件企业,为什么要实施品牌战略,在终端市场保持自己的品牌优势,同时又要实施平衡战略,避免某个下游厂商一支独秀,因为这是达到引领性层次的领袖企业必要的战略要素构成。


    分析到这个程度,我们可以来解释IBM在80年代的失败了。首先IBM做为一个已经在平台3.0高度运营的企业,当信息产业从大型机开始向小型机和微型机过渡的时刻,IBM由于自己的固有利益,失去了对产业发展的引领作用。而当产业发展方向已经不可逆转的时候,IBM尽管通过联盟战略一度夺回了领导权,但是在平台构建上,IBM定位的层次却比较低,即IBM企图以产品标准构建支配性层次的2.0平台,但是对于技术发展日新月异的信息产业,客观上存在以技术先进性为基础的引领性层次的3.0平台,这个机会被微软和英特尔抓住,IBM不得不交出领导权,为自己的失误付出沉重代价。


平台结构


   
平台力量的存在为企业提供了一种可行的发展路径,即企业在发展壮大的过程中,以建立平台做为企业的基础构件,围绕平台的形成投入资源,并以平台做为企业的发展轴心,围绕平台的结构拓展业务。基于平台战略而形成的业务结构,可以让企业有效摆脱在多元化和专业化之间的矛盾和游移,形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。




  
实施平台战略是企业一种有意识的战略安排,我们看到太多的企业旗下拥有众多的业务,彼此之间却没有任何关联,既不能互相支撑,也不能为新业务的开拓提供助力。而且随着企业规模的扩大,管理难度随之飙升,成长到一定规模之后就难以为继。


  
由于企业在产业链上的位置不同,所形成的平台结构也会有很大差异,大致上,我们可以分为三类平台结构:技术平台、运营平台和客户平台。


  
技术平台是企业围绕核心技术而形成的平台,是一种放射型结构,企业围绕核心技术开发相关产品,日本佳能公司围绕在微缩光学技术开发多种相关产品建立的就是这样的一个技术平台。


   
运营平台是企业围绕运营效率而形成的平台,是一种通道型结构,所谓通道,就像一条高速公路,可以让多种产品通过这个平台以最高的效率传递到下一级,台湾富士康公司之所以能在IT行业总体并不景气的时候获得高速发展,就因为打造了这样一个平台,可以不断的把新的产品纳入其平台。


   
客户平台是企业围绕客户需求而形成的平台,是一种收敛型结构,平台成功运行的关键是如何吸引用户乐意使用这个平台,并以客户资源聚合上游资源进入,形成良性循环,连锁终端平台以及当当这样的网络销售平台都是典型的客户平台。


 平台竞争


   
平台之间的竞争,主要发生在两个方面,一是产业链上下游不同环节之间平台的竞争,我们不妨称之为垂直平台竞争。二是价值链同一环节不同平台之间的竞争,可以称之为水平平台竞争。


   
由于产业链不同环节在产业中发挥的作用不同,使得不同环节在产业链上所拥有的地位也会产生差异。一般来说,产业链中的主导环节、枢纽环节、驱动环节、整合环节往往成为产业的主导力量,占据这个环节的公司更容易成为产业平台。


   
随着产业成熟度的变化,产业的驱动力量也会在产业链上发生移动。比如当产业从技术驱动型向效率驱动型发生变化的时候,适合的平台位置就会从上游向下游转移,这个时候也是新的平台取代旧的平台的有利时机。IBM在个人电脑上的失利,就是把平台建在了一个错误的位置,结果被微软和英特尔构建的技术平台所取代。


   
GOOGLE最初只是一个搜索引擎,在微软的操作系统平台上,只是众多功能中的一个细分项,但是现在微软之所以把GOOGLE做为最强劲的竞争对手,就在于随着互联网规模的极速膨胀和海量信息的形成,在信息产业链上,对内容的处理和整合已经成为了用户信息应用的最大瓶颈,这个环节技术上的进步,能够带给用户的边际价值最大;而相对来说,微软的操作系统尽管仍然在不断推出新的版本,但是带给用户的使用体验已经很难发生质的飞跃。由于资本市场的追捧,GOOGLE在极短时间内市值跃上千亿美元规模,并借助资本市场的杠杆力量从搜索业务快速向多业务平台扩散,这种情况下
GOOGLE在新的位置建立产业平台将对微软领导地位构成强劲挑战。


   
同一环节不同平台之间的竞争,则主要源于不同业务模式之间的差异。比如在电脑制造环节,戴尔的直销模式取代了康柏的分销模式;在终端销售环节,连锁卖场模式取代百货销售模式。不同的业务模式带来的平台的水平漂移,其内在动力主要来自于外部技术、经济、社会等外部环境的变化带来价值链结构的变化,从而使得不同模式在效率和效力上出现此消彼长。比如信息技术引起的供应链效率的提升,客观上助长了连锁销售模式的扩张,电脑标准化规格的形成,使得用户不需要通过商品展示就能够确认自己需要的型号,从而使得直销成为可能。


   
所以企业要利用平台武器参与竞争,特别小企业要取代大企业成为新的产业领袖,就必须能够洞悉产业内外部的环境变化引起的产业链结构的变化,注意产业重心的移动方向,未雨绸缪,抢先卡位,投入资源促进平台的形成,以新的平台对垒旧的平台,往往可以收到以弱胜强的神奇功效。


 


当平台成为战略


   
在中国企业里面,海尔是具有比较清晰的平台战略的企业,海尔的过去是平台战略的成功,而海尔正在为未来打造一个新的平台,只是目前还在路上,能够成功需要等待事件来证明。


   
我们都知道海尔的起家产品是电冰箱,现在海尔的产品已经涵盖从白色家电、黑色家电到信息电器等在内的一个庞大的产品体系。可以说一直到上个世纪末,海尔从电冰箱起家的所建立的家电制造平台都是非常成功的,一段时期内,家电行业甚至出现了“恐海尔症”,海尔进入什么领域,就会引起这个领域在位企业的一片恐慌。


我们借海尔的案例来看平台战略的实施。


   
首先海尔在运营冰箱制造业务的同时,主动进行虚拟资产的积累,包括:名牌战略,终端管理战略,售后服务体系,质量管理体系,产品开发体系,而且把这些资产一般化,比如海尔的名牌战略,其品牌内涵强调的不是海尔和冰箱的关联,而是海尔和高质量产品的关联。资产的一般化为这些虚拟资产的溢出提供了方便。都知道张瑞敏是个善于出思想的企业,在执行层面上,也可以说海尔是个善于总结概括的企业。


  
对这些虚拟资产进行整合优化,在90年代中期,海尔开始通过兼并扩张进入其他家电产品的生产。海尔的扩张方法,就是把这些虚拟资产注入其他业务中,在短时间内激活这些业务。随着业务的扩张壮大,又进一步回馈增强虚拟资产构成的产业平台,进一步开拓更大的领域。


   
以海尔的经验,我们可以把平台战略概括为:重点突破-积累虚拟资产-扩张业务-形成平台-增强平台这样一个过程,如图所示:


  
 我们可以看到,沃尔玛、国美的销售终端平台的形成也是这样一个过程。国美能够在90年代末成功的向全国扩张,一个重要的前提就是它在经营北京市场的时候,形成了一套完整的店面管理经验,这个管理体系在应用于全国市场的时候不会变形失真,并且能够不断得到强化,同时品牌的积累和店面的扩张相辅相成,互相借力,使得国美的店还没有进入,当地的消费者已经形成了到国美买家电价格比较低的先入印象。


  
现在海尔在做什么呢?概括的说,海尔在构建一个更大的平台。这个平台以运营效率、满足个性化需求做为主要的诉求,我们知道,中国企业普遍缺乏核心技术,海尔也不例外,我们可以在多处报道中看到海尔CEO张瑞敏对戴尔模式和丰田模式的欣赏。海尔为这个新的平台设想的远景在于:如果这个平台能够成形发挥效率,那么海尔可以接入拥有技术和上游资源的其他厂商,使得他们的产品可以通过海尔的平台高效输送到全球用户手中。海尔在实施这个平台战略的时候同样是企图首先在点上突破,积累经验和其他资产,比如在美国开发小冰箱市场,在中东国家开发当地专用的洗衣机,在日本市场销售专用冷冻设备,但是要真正形成体系,发挥平台的威力,海尔还有很长的路要走。




    
世界级的优秀企业都善于实施平台战略形成竞争优势。没有平台,单纯依靠压榨员工的工作效率,能够挖掘的潜力非常有限。但是,在产业链上,不同国家的企业平台驻扎的位置选择有很大的差异。比如美国企业拥有基础研发的优势、全球运营的优势、管理优势,一般善于通过控制标准、品牌建立平台。日本企业则围绕基础元器件形成平台,比如我们比较熟悉的日本佳能公司,利用自己在微缩光学工艺上的优势,以精密光学器件为基础构建平台,形成了包括照相机、复印机、传真机等在内的庞大的产业群。而台湾企业则比较擅长于构建制造平台,比如富士康集团从给家电厂商配套生产旋钮开始,逐渐形成了一个包含电脑外设、显示器件、通讯设备在内、为多个知名品牌提供代工服务的电子产品制造平台(EDS),以规模、质量、成本和效率优势获得和品牌厂商平等对话的资格。


   
所以,某种意义上,可以说,平台的构建,是企业核心竞争力的延伸和扩展,核心竞争力本身并不代表竞争优势,但平台可以是核心竞争力的外化和落实,微处理器芯片性能的提升是英特尔的核心竞争力,但是如果英特尔只是准造摩尔定律在提高芯片性能上下功夫,也不会对产业有如此大的控制力。包括研发能力、品牌战略、平衡管理能力在内的综合能力形成的综合平台,才使得AMD多年来对英特尔霸主地位的挑战无功而反。


    
企业实施平台战略,可以是通过建立新的平台,去打败一个旧的平台,也可以是在现有的平台体系中,通过争夺领导权提升自身在产业中的地位。海尔把自己的国际化战略概括为“走出去,走进去,走上去”,换一个角度,也可以理解为:首先进入跨国公司已经形成的产业平台中,比如进入沃尔玛的销售体系;然后通过逐步提升在平台内的地位向优秀企业转化。


   
而对于已经拥有平台优势的企业来说,平台战略则意味着不但要采取积极措施,使得平台价值最大化,增强平台的竞争力;而且要谋求保住自己在平台中的地位和领导权,当产业的核心竞争要素发生转移的时候,积极调整企业的经营重心匹配产业的发展,单纯利用平台优势和领导权优势榨取垄断利润的企业注定要被产业的新生力量所超越。


作者:天涯浪子

《平台战略(下)》


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