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寻找大象跳舞的平台

发表日期:2006-10-13 摄影器材: 点击数: 投票数:
  

寻找大象跳舞的平台

 

 

   
是什么力量让沃尔玛、微软等保持着持续领先的优势?
中国企业可以飞速发展,为什么却不能平稳长大。

 

   大象的舞台

   
IBM的前CEO郭士纳曾自豪地说:'大象也能跳舞'.中国企业正在逐渐成长为'大象'的过程,却不得不正视一个问题:昔日的资源正成为制约企业壮大的瓶颈。

   
什么样的舞台才适合大象的激情呢?

   
在商业社会中常常会遇到这样的矛盾现象:供应商们一谈到沃尔玛的盘剥压榨就咬牙切齿,似乎有不共戴天之仇,但却依然前赴后继,拼得头破血流都要进去。

   
微软公司并不是每次技术革新都要领先一步,在网络浏览器方面曾经被网景甩在后面很远,但当微软发觉到这一转变之后,就能迅速超越,将网景消灭于无形。

   
而且这不仅仅是企业中独有的。当中国的神舟五号、六号上天后,日本人说那里面的零部件,日本都会生产,而且能设计得更好。事实上,早在1980年代日本一个科技代表团参观完中国的长征火箭回国后,嘲笑长征火箭工艺和技术的粗糙落后,认为没有几件东西是日本不能生产的。然而至今,凝集了日本最优秀技术工艺的H-2A火箭其部分技术指标虽优于中美,却平均两三枚就炸掉一枚。

   
直观而论,很容易认为沃尔玛的强势在于分布于全球的数千家门店,微软的霸气在于涉嫌垄断的捆绑销售,而中国的神舟也不过是组装的技术而已。但如果仅从这些物理量来看,跟沃尔玛比开店的数量,跟微软比捆绑销售,跟神舟比组装技巧,那么他们这些优势都会在短时间内被人模仿并超越的。但事实是,沃尔玛和微软各自处于所在行业的全球首位,而航天飞机也仅只有三个国家能制造。

   
那么是什么力量使他们能保持长久的优势呢?

   
如果从他们的成长历程去考察,我们会发现,在他们成为'大象'之前就已经搭建了一个平台,一个促使自己成为'大象',并足以支撑自己激情舞蹈的优势平台。

   
这样一个平台犹如航空母舰的指挥平台。在中国是否建造航母的大争论中,有一个观点异常突出:即使我们能建造所有航空母舰的飞机和舰船,但我们是否能构建有效的指挥平台,并发挥最大的效用呢?如果不能,那航母则将成为战争中最易受伤的靶子。

   
对于中国企业来说,很多企业还依然停留在单兵作战的时代,却准备指挥联合舰队,很显然过去的平台已经不适用了,需要进一步提升。

 

虚拟的质地

 

   
几乎没有企业不想做大做强。但如果没有强大的平台,却去追求强大的结果,就不得不困惑于'多元化'还是'专业化'的俗套,担忧着快了暴毙,慢了闷死的尴尬。

   
平台的质地是什么呢?

   
与其说门店数量是沃尔玛强势的原因,倒还不如它说是沃尔玛强大平台孕育的结果。

   
只有当沃尔玛构建了由先进供应链管理能力、终端管理能力、独特的品牌组成的面向客户的平台时,沃尔玛才敢不断地开店扩张。因为在这样一个平台体系下,多开一家店的边际成本非常低,也许只是简单地复制一下运营模式而已。

   
这一客户平台使得消费者乐意进入沃尔玛购物,也使得任何一种日用消费品都可以通过沃尔玛的平台体系进入全球的千家万户,最终迫使全球供应商一面骂着,一面却争先恐后地进入沃尔玛的体系。

   
所以,一个成功的平台,实际上就是获得了一种杠杆力量。通过这种杠杆力量的赋能,可以比其他运营方式以低得多的边际成本或者高得多的边际价值迅速扩张业务,或者形成一种新的业务。

   
国美能够在90年代末成功地向全国扩张,一个重要的前提就是它在经营北京市场的时候,形成了一套完整的店面管理经验,这个管理体系在应用于全国市场的时候不会变形失真,并且能够不断得到强化,同时品牌的积累和店面的扩张相辅相成,互相借力,使得国美的店还没有进入,当地的消费者已经形成了到国美买家电价格最低的先入印象。

   
相反,实物资产,无论是机器设备,还是基础设施,实际上都有一个工作能力的上限,能够带来的价值增值也有限。但是虚拟资产有两个非常重要的特征,使其更适宜作为平台的基石:第一,虚拟资产的边际成本非常低,甚至趋近于零。据国内的调查,由于收取进场费、开店费,国美、苏宁等开一家门店的成本几乎为零,甚至收取的费用还超过了开店的成本。

   
第二,虚拟资产非常方便于复制和移植,可以应用在多种业务上。因此,对于知名的汽车厂家来说,研制一款新车,增加一个新的功能更像是例行公事,有章可循。

   
虚拟资产可以是企业所获得的外部用户忠诚、企业信誉、品牌、关系等资产,也可以是企业内部所具有的技术能力、知识、管理机制、运营模式、做事方式等。

   
当这些虚拟资产相互配合,能够给多种业务赋予价值和能量的时候,一个平台就形成了。

 

价值链的骨骼

   
不同的企业有不同的虚拟资产,不同的虚拟资产有不同的组合方式,提炼出什么样的虚拟资产来构建不同的企业平台呢?

   
从价值链的角度来看,所谓的平台,就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合,从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分,这种由价值链的部分环节构成的价值体就成为了一个平台。

   
这里面有三个关键词:第一、可以从具体业务的价值链上剥离出来:价值链的某个环节是否能够从价值链上剥离出来,受到很多因素的影响,我们在这里先不去深究;可以看到的事实是,纵向一体化的公司正日益转向合作与外包,只从事一种业务的某一或某些环节的公司越来越多。

   
第二,多种业务价值链上的共性部分:很多业务在价值链上具有相同的环节,比如日用消费品要通过终端才能接近消费者,终端就是这些业务价值链的共性部分;各个厂商的电脑都要用到微处理器,微处理器就成为各个厂商电脑价值链的共性部分。

   
第三,在剥离之后具有更高的效率或更好的价值表现:这可以通过规模效应、协同效应等一些产业经济分析的模型来判断。比如,专业的家电终端超过厂家自建终端的一个重要因素,就是专业的家电终端可以经营多个品牌的产品,消费者在专业卖场内可以进行比较挑选,而厂家自建终端由于厂商之间的竞争性则不可能做到这一点。在消费者对厂商品牌的信任度还没有足够到直接购买的时候,比价就是一个重要的购买因素。当然专业卖场还有其他的优势。

   
受全球化和信息化的驱动,越来越多的一体化价值链被解构到不同的厂商手中。但是,能够接包的企业非常多,做成了平台的企业却非常少。因为如果只是具备第一条,接受一个价值链上的某个环节,这叫外包,而主导权掌握在发包企业的手中,比如为耐克品牌服务的制造厂就是这种类型。如果具备了第二条,为多个价值链、多个协作对象服务,在上游叫OEM,在下游叫代理。

   
当同时具备了第三条,不但比合作企业自身做的要好,而且比任何一个竞争对手都具有突出的优势的时候,企业所拥有的这个产业环节就变成了产业体系中不可或缺、不可替代的一部分,平台的意义开始显现出来。

   
比如说国美,如果它不构建连锁这样一个平台,那对于家电制造商来说,只是一个并不出色的家电分销点,需要靠自己的吃苦耐劳以及一些小聪明才能从家电厂商那里分到一点辛苦费。当国美在北京的分店扩展到多家,并且成为多家家电品牌的重要销售商之一的时候,国美在家电产业链上的地位得到一定的提升。但它依然只是区域销售商而已,它还不具备在全国扩张的平台,这一平台包括全国性的物流供应、门店运营、品牌管理等,那么在和知名的家电厂商的博弈中,它的讨价还价能力还会是比较弱。而当国美逐步构建了掌控全国的平台时,他就开始将门店开遍全国主要城市,在多个家电品牌的销售中占有重要份额的时候,国美开始显示出平台的特征。2004年国美召开'全球战略合作高峰会',上游家电企业高层悉数到场,国美的平台力量开始显现。

 


 

 

培育的路径

   
培育成长平台是企业一种有意识的战略安排,这并不是所谓大企业的专利,即使小企业也可以选择合适的路径,在不同的阶段,构建一个适合自己方向的平台。

   
我们看到太多的企业旗下拥有众多的业务,彼此之间却没有任何关联,既不能互相支撑,也不能为新业务的开拓提供助力。而且随着企业规模的扩大,管理难度随之飙升,成长到一定规模之后就难以为继。

   
平台力量的存在就为这类企业提供了一种可行的发展路径,即企业在发展壮大的过程中,以建立平台做作为企业的基础构件,围绕平台的形成投入资源,并以平台作为企业的发展轴心,围绕平台的结构拓展业务。基于平台战略而形成的业务结构,可以让企业有效摆脱在多元化和专业化之间的矛盾和游移,形成一种兼具稳固性和扩张性的业务战略。

   
找准平台方向由于企业在产业链上的位置不同,所形成的平台结构也会有很大差异。因此,不管何种规模的企业,都可以根据自己的位势,先进行归类,然后选准构建平台的方向。

   
大致上,我们可以分为三类平台结构:技术平台、运营平台和客户平台。

   
●技术平台。这是一种放射型结构,是企业围绕核心技术而形成的平台,并以此开发相关的产品。日本佳能公司围绕微缩光学技术,以精密光学器件为基础构建平台,进入相关产业,比如复印机、传真机、照相机等,而丰田公司则主要依靠其在发动机上的核心优势。建立的就是这样一个技术平台。中星微也是首先开发出多媒体数字芯片,然后以此开发更多的多媒体产品。

   
●运营平台。这是一种通道型结构,所谓通道,就像一条高速公路,可以让多种产品通过这个平台以最高的效率传递到下一级,这是企业围绕运营效率而形成的平台。台湾鸿海集团就具有这样的能力。它从做零组件起家,在横向扩展到电子、系统组装和通讯网路产品,以及整机生产、光通讯及手机代工领域等过程中,自创了机电整合组件的CMMS(Components
Module Move
Services,组件、模组、行动及服务)运营平台,在全球各地构建了24小时远程互动设计平台,号称'日不落研发',能将世界一流企业的订单迅速设计出样品,从'零组件'到'模块化'到'快速整合出货',八个星期就可以完成,而同样的产品在欧美至少要四个月。这使得它能不断的接受新的产品订单,并把它纳入已有的平台中,在IT行业总体并不景气的时候获得高速发展,成为全球第二大电子代工服务商。

   
●客户平台。这是一种收敛型结构,是企业围绕客户需求而形成的平台,平台成功运行的关键是如何吸引用户乐意使用这个平台,并以客户资源聚合上游资源进入,形成良性循环,连锁终端平台以及当当网这样的网络销售平台都是典型的客户平台。淘宝网在面对易趣打压时,就比后者更充分地把握了这类平台的精髓。它在实力弱小时,采取免费的方式大面积的吸引客户,而流失了客户的易趣即使再有后盾,都只能败北。


 

把握发育阶段

   
企业在选准了方向后,有必要针对各自不同的规模和实力,把握好平台的发育阶段,既不妄自菲薄,也不大跃进。借用当前流行的方式,平台发育程度可以分为平台1.0,平台2.0,平台3.0:一,平台1.0
,必要性层次。当企业开始小有规模,并逐渐总结出一些行业规律,企业就可以开始对价值链的共性部分进行剥离、整合,使其成为产业链上必不可少的一环,平台就开始逐渐形成。借助这个层次的平台,企业可以对上下游企业拥有一定的讨价还价能力,并且可以利用所积累的虚拟资产低成本水平扩张,包容进来更多的相关业务。比如中餐馆,最初也许只是餐饮的口味好,但是如果不具备标准化和连锁掌控的水平,那就只能独此一家。如果具备了标准化和连锁掌控的能力,并形成了平台体系,那么它的连锁扩张就会相当快。

   
二、平台2.0
,支配性层次。当企业开始成为行业老大时,企业有必要逐渐将自己的平台扩展,使企业的平台转化成为产业的规则和标准,对产业的上下游企业产生支配作用。一旦拥有了支配能力的平台形成时,也就具有了分配产业收益的权利,把整个产业的利润增值最大限度的吸引到自己手里。所以,沃尔玛不会去迁就某家供应商,你想进场,就得遵守它定的规则,接受它的盘剥,否则有怨言也只得忍了。

   
三、平台3.0,引领性层次。支配性是就现势的局势而言,而引领性是就未来的发展态势而言;达到平台3.0的层次,企业不但对现在的产业体系拥有支配地位,而且在对未来的产业发展发挥引领作用的同时,在将来的产业体系中拥有支配地位。这对企业不仅仅是规模的要求,更多是要求企业具有前瞻性和创新性。比如上个世纪80年代中期以来的20多年里,WINTEL联盟就发挥了这样的作用。日韩的部件企业、台湾的制造企业、康柏、IBM、戴尔、联想这样的品牌销售企业在产业体系中的地位不可谓不重要,但因为产业具有WINTEL联盟这样发挥引领性作用的平台的存在,所以都只能在被动跟随中疲于奔命,眼睁睁看着两个企业分享产业的最丰厚的收益而无可奈何。

   
从企业的经营重心看,在平台1.0的时候,企业经营的重点是做好自己在产业链中所经营的环节,竞争的对象主要是和自己处于同样环节的竞争对手。在平台2.0的时候,企业经营的重点是对体系的管理,维持产业秩序,同时也避免冒出来的竞争者挑战自己的地位。在平台3.0的时候,企业则必须站在整个产业发展的高度,或者是通过发展核心技术,或者是培育品牌等其他要素,使得整个体系维持健康良性的发展,在和其他体系的发展对抗中保持优势。

   
所以我们就不难理解英特尔做为一个部件企业,为什么要实施品牌战略,在终端市场保持自己的品牌优势,同时又要实施平衡战略,避免某个下游厂商一支独秀,因为这是达到引领性层次的领袖企业必要的战略要素构成。

 


 

 

平台的竞争

   
小企业要取代大企业成为新的产业领袖,就必须能够洞悉产业内外部的环境变化引起的产业链结构的变化,注意产业重心的移动方向,未雨绸缪,抢先卡位,投入资源促进平台的形成,以新的平台对垒旧的平台。

   
平台之间的竞争,主要发生在两个方面,一是垂直平台竞争,即产业链上下游不同环节之间平台的竞争。二是水平平台竞争,即价值链同一环节不同平台之间的竞争。

   
由于产业链不同环节在产业中发挥的作用不同,使得不同环节在产业链上所拥有的地位也会产生差异。一般来说,产业链中的主导环节、枢纽环节、驱动环节、整合环节往往成为产业的主导力量,占据这个环节的公司更容易成为产业平台。

   
随着产业成熟度的变化,产业的驱动力量也会在产业链上发生移动。比如当产业从技术驱动型向效率驱动型发生变化的时候,适合的平台位置就会从上游向下游转移,这个时候也是新的平台取代旧的平台的有利时机。

   
GOOGLE最初只是一个搜索引擎,在微软的操作系统平台上,只是众多功能中的一个细分项,但是现在微软之所以把GOOGLE做为最强劲的竞争对手,就在于随着互联网规模的极速膨胀和海量信息的形成,在信息产业链上,对内容的处理和整合已经成为了用户信息应用的最大瓶颈,这个环节技术上的进步,能够带给用户的价值最大;而相对来说,微软的操作系统尽管仍然在不断推出新的版本,但是带给用户的使用体验已经很难发生质的飞跃。由于资本市场的追捧,GOOGLE在极短时间内市值跃上千亿美元规模,并借助资本市场的杠杆力量从搜索业务快速向多业务平台扩散,这种情况下,GOOGLE在新的位置建立产业平台将对微软领导地位构成强劲挑战。

   
同一环节不同平台之间的竞争,则主要源于不同业务模式之间的差异。比如在电脑制造环节,戴尔的直销模式取代了康柏的分销模式;在终端销售环节,连锁卖场模式取代百货销售模式。不同的业务模式带来的平台的水平漂移,其内在动力主要来自于外部技术、经济、社会等外部环境的变化带来价值链结构的变化,从而使得不同模式在效率和效力上出现此消彼长。比如信息技术引起的供应链效率的提升,客观上助长了连锁销售模式的扩张,电脑标准化规格的形成,使得用户不需要通过商品展示就能够确认自己需要的型号,从而使得直销成为可能。

 

 

作者:天涯浪子

《寻找大象跳舞的平台》


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